厂里推行TPM管理是要求全员行动，全员参与。 在任何变革活动中，中层管理者都自始至终扮演着主要推动人的角色。中层管理者仅有知识是不够的，还需要有强大的推动力和执行力，6S咨询同样也需要这些作为辅助，但它又是TPM和精益生产的辅助。能够将TPM活动的管理理念推广下去，确保各项改善活动的落实。否则，一切都是没有意义的。
　　重汽济南动力部缸盖现场分部明确了向管理要效益的六项原则，强化管理执行力，各项工作取得明显成效。
　　一是向人员要效益。2月底重新制定分部内绩效考核管理办法及标准。3月初重点将工艺执行符合率和自主保全符合率两项内容纳入指标考核中。由部门内检查小组实时监控，4月份先后组织检查6次，目前各班组这两项指标均在93%以上。
　　二是向设备要效益。联合生产及装备室制定重点设备向普通设备延伸的保全机制。以“提升缸盖B线平衡效率，降低员工劳动强度。”他们以IE项目为抓手，加大对缸盖生产线瓶颈工序及设备故障频繁工序的调查研究，解决设备难点问题，并通过细化内部6S咨询管理分工，明确责任及奖惩制度，激发操作工自主保全意识，有计划、有重点的提升设备运行水平和运行效率。
　　三是向培训要效益。在缸盖分部内加大WD615缸盖品牌的宣传，通过分部每周集体大会、每天班组班后会为员工灌输“质量在我手中，品牌在我心中”话题的培训，结合当前公司发展过程中的问题为员工阐述品牌质量的重要性，在一定程度上使员工对品牌意识入心入脑。此外通过上岗转岗培训、班组经验交流、多技能工培训、公司培训等多层级的TPM培训工作，促进员工树立品牌意识。

　　四是向质量要效益。结合济南动力部"二次创业"T14阶段质量指标及当前缸盖售后中存在的问题或异点，加强与职能部门的协商，共同探讨问题的解决方案，以质量项目的形式贯穿于生产组织过程中，由班组长、现场工艺员收集质量数据、实现对项目的动态管理，并以课题的形式定期汇报。
　　五是向改善要效益。提倡全员改善，积极鼓励员工立足生产岗位，不断开展节能挖潜工作。大胆鼓励员工在工艺许可的范围内开展工艺系统的改善。3月底以来员工参与的自主改善课题有15项。其中通过对粗镗刀柄打孔后用螺钉固定彻底解决了“B50粗镗刀柄加工中刚性不足，座圈底孔椭圆”的问题。
　　六是向安全要效益。以安康杯创建安全合格班组为切入点，全面梳理现场安全隐患，完善班组安全管理台账，制定安全预防整改机制，开展安全事故“零容忍”工作。分部明确提出班组长为第一安全员的原则，全面督导班组安全管理工作，加大对班前、班中、班后安全问题的管理。2月底组织完成了对全体员工安全操作知识的普及并开展了问题答卷，、协助员工树立“安全长鸣”的理念。同时，分部实施班组长轮流执勤制度，重点对叉车、轨道及设备安全防护等方面加大6S管理咨询和TPM管理前期工作，做到安全管理不留死角。（文章来源：重汽济南）