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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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在没有实施TPM管理以前,出现众多设备故障,因此在设备稳定性成为影响生产的一个重要瓶颈。从同年11月起,我们向日本学习TPM关于设备维修管理的先进观念和经验,结合我们自己的具体情况,在设备维修管理上,革新观念,改革传统的管理模式,做了一系列新的尝试,并取得了一定的效果。下面交流的内容,是我们已经在实践中实施和计划中将要实施的一些方法。这对我们也是一个新的课题,需要在实践中不断完善和检验,不当之处,希望各位同行不吝指正。
一.彻底更新维修理念,变事后救火式维修为预防性修理
首先,为了彻底更新观念,我们学习日本人的一种可贵的精神,就是敢于追求“零”的目标。明知道这是不可能的,但是还要按照这个目标去做。原来我们很多标准太多地考虑“实际情况”,因此起点就很低。如果我们也敢勇敢地追求零,那么我们的工作可以肯定地讲,必将有极大的飞跃。
事后维修决不是目的,日本TPM管理的目标就是做到零故障,消灭事后维修。这种思想的延伸无疑把工作重点转移到预防性维修上来。
为此,我们立足于变事后维修为预防性修理。事后修理是最消极,最浪费的修理方式,观念必须转变,必须把维修重点转移到预防性修理上来。我们是这么想的,也是这么做的。
原来的总装车间,维修工人80%的时间在做事后修理。为此,厂里前期实施了6S咨询管理,其成效是显而可见的.而现在,我们利用设备的合理交叉、生产的短暂储备、间休、周末、节假日等追加大量预防性的针对修理计划,生产过程中安排设备点检,预防性修理占到80%。经过半年多的努力,故障停台大幅度下降,设备开动率超过95%,并制定措施,为98%的目标而继续努力。
我们在设备检修中,拓展预防性修理的概念,开展了针对性修理(淋雨线、发动机板链等)、他机点检(发动机小车车轮、东方物流线束、AGV风扇、快速链停止器)、保全预防(M6所有改造设备)、改善性修理(工艺链、打号机、AGV光靶滑道)等一系列活动,并取得显著效果。
二.提高起点,制定新的设备点检基准
我们针对总装车间所有设备,提高起点,重新制作了40个设备点检标准,全部200多页,1300多条。涵盖六十台(套)左右的设备。并将在使用中不断改进、规范和完善。
这个标准是全新的,完全有别于以往的设备检查标准。它的制定完全来源于现场6S咨询管理。由维修工人直接参与制定,技术人员把关完善并整理。其最大特点是:图文并茂、数据翔实、内容全面、可操作性强。
我们逐步引导维修人员开始执行这个标准。加强对设备的点检,把握设备的运行状态。并要求小问题随时解决,大问题通过追加针对性检修计划,利用节假日解决。
这个标准的制定和贯彻,为我们的针对性修理计划提供了大量的信息来源和依据。
目前,新的点检纪录正在制作中,现场暂时沿用了老的设备点检纪录。新纪录将分周期、分内容对设备状态进行逐项检查和统计。
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