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TPM管理对现代企业的影响

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-04-24     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产管理咨询公司概述:企业推行TPM管理理喜忧参半。因为有很多企业管理者不清楚TPM管理咨询的实施能带来多大的效益。

 

一、走近TPM

 

20世纪是一个悲喜交加的年代。悲的是,一、二次世界大战相继爆发,使许多国家和人民饱受战争的苦难。喜的是,它对于工业发展和管理的进步起了巨大的推动作用。随着工业化的不断普及,机械作业逐步替代手工作业,它克服了手工作业引起的品质不稳定,无法大批量生产,成本高等缺点。尤其是50年代,美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出,伴随而来的设备故障率也与日俱增,严重影响着产品品质和生产效率的进一步提高。

 

先进的设备有时维护起来相当困难,复杂的设备由大量零件组成,其本身的品质以及组合精度严重左右着生产中的产品,加上掌握设备的工人由于不熟悉设备性能和机能,误操作,延误管理等因素,设备维护成本也在不断提高。

 

为了解决这些问题,美国借助欧洲工业革命的成果把维护设备的经验进行了总结,将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全(BreakdownMaintenance,BM)”,将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全(PreventiveMaintenance,PM)”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全(CorrectiveMaintenance,CM)”,把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防(MaintenancePrevention,MP)”,最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全(ProductiveMaintenance,PM)”,从此找到了设备管理的科学方法。这就是TPM的雏形。美国的设备利用这些先进的管理技术和方法大大减少了设备故障,提高了生产效率,降低了成本,美国的经济因此蒸蒸日上。

TPM管理发展史

 

二战后,日本在向美国学习的过程中,将美国的PM生产保全活动引进日本,并创立日本式的PM。在TPM的历史里,特别要提及对TPM管理有着特别贡献的日本电装(NipponDenso)公司,它是丰田汽车公司的一个部件供应商。日本于1961年导入GE公司为代表的美式PM生产保全,以此为母体开始探索日本式的PM活动,1968年开始确立全体生产和维护人员参与的PM活动,经过2年多时间的电装公司探索,成功地创立了日本式PM,即“全员生产保全(TotalProductiveMaintenance,TPM)”。当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在全日本PM奖大会上发表,并一举获得PM优秀奖。电装公司PM活动的神奇效果,引起了业界的轰动,与会教授和学者在仔细审查了该公司现场后发现,制造部门80~90%的员工都参与了此项活动,于是在PM前加了"T",正式将该公司的PM活动命名为TPM,以区分美式PM。1971年TPM正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可,并在日本企业界全面推广。不过,当时的TPM只是生产部门和设备保养部门开展的局部TPM活动,活动是以设备为中心,因此至今有很多企业和人员都把TPM活动局限在设备管理方面,其实现在的TPM范围已经完全扩展,理论上也有本质的飞跃。
 
二、TPM的效果
 
TPM自日本诞生起,就显示了它的威力,这在日本后来成为经济超级大国得到了验证。理由很简单,因为TPM一开始就是提高效益为目标的。那么TPM管理活动究竟能给企业带来什么成果呢?一般TPM活动可带来有形和无形两类成果。下面以2个案例来说明。
 
案例1
 
位于中国改革开放的前沿深圳,有一个公司从1997年开始成功导入TPM,获得了惊人的成果(见图1-1)。
 
有形成果:
 
直通率:83%(1999年)提高到93%(2002年)
 
品质不良:减少一倍(1997~2001年)
 
平均无故障时间(MTBF):30小时(1997年)延长到316小时(2001年)
 
平均故障等待时间(MTTR):150分钟(1997年)减少到35分钟(2001年)
 
改善提案:件数提高50倍(1997~1999年)
 
人均劳动生产率:提高20%(1999~2001年)
 
质量成本:降低39%(1999~2002年)
 
索赔件数:减少75%(1999~2001年)
 
另外,在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。
 
无形成果如下:
 
●企业的形象方面:
 
明亮的现场使顾客感动,间接带来定单和好评。
 
●企业的文化方面:
 
建立先进的与国际接轨的革新文化;
 
形成活性化的企业文化。
 
●其它方面:
 
全员意识的彻底变革;
 
上下内部信息交流通畅,排除了扯皮和隔阂;
 
增强了员工自主管理的自信感;
 
改善成果使员工有成就感和满足感;
 
技能水平明显提高;
 
作为一种营销手段稳定客户定单。
 
案例2:
 
位于波兰北侧波罗的海沿岸,有一家1200名员工的注塑零件加工厂,现场大多数的作业人员都是女员工,且对新的观念颇有抵触。通过TPM内部专家活动,使其认识干部的姿态、先行样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等,唤醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产性提高30%、不良减少40%的巨大效果。
 
要使TPM活动真正取得以上的效果,有效评价这些改善效果是非常重要的一环。因此,在推行TPM时,要切实把握企业的现状,正确制定各个管理项目与管理指标,并长期进行跟踪,否则,一旦员工看不到改善活动的成果,就会失去积极参与的动力,企业领导看不到活动的成果,TPM也就得不到持续的支持。
 

 



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