第二阶段：6S管理切入，难题攻关，样板规范，全面推广，合理提案，现场改善，建立维修体系（SOON）和员工成长方案设计（FROG）

这相当于产品的生产制造阶段。TPM应由简到难，从改变员工传统习惯开始。一般以6S管理活动为切入点，从设备和现场的清扫开始。在清扫的过程中，员工会发现大量的问题，如污染源、故障源以及难以清扫的部位。在技术骨干的指导下，员工开始着手解决工作中的这些问题。然后制订适合设备现状的设备操作、清扫、点检、保养和润滑规范，进行设备检维修模式设计－－SOON体系，使之文件化和可操作化，甚至可以用视板、图解方式加以宣传和提示。在生产现场树立典型样板现身说法向整个部门及全系统推广。当规范已被大多数生产现场所接受、执行之后，就开始了合理化建议和现场改善相结合的活动。TPM鼓励员工活跃地提出问题和解决问题，不断地改善生产现场。规范也随着现场的进步而不断改进和提高。随着企业现场不断改善，不断进步，员工的素养也应随着企业的进步一同成长，这就需要进行员工成长方案的设计（FROG），将员工的潜能发掘出来，推动企业的持续进步。

第三阶段：考核量化，指标评价，员工激励，循环前进

这相当于产品的品质检验阶段。为了使员工的工作热情持久，使遵守规范成为习惯，使现场状况不断改善，建立起一个可以量化的考核评价体系是十分必要的。这个评价体系可以评价班组乃至机台的进步状况和TPM的表现、现场的6S状况、规范化作业状况以及合理化建议状况；同时将这些评价结果加以综合，得到一个综合评估指标；然后和员工的奖酬、激励和晋升结合起来，对那些有突出贡献的员工给予特殊的奖励。所有这些激励均应做到制度化、透明化、公平化。长周期（如半年、一年）的评估，还应该对单位的经济指标，如OEE、TEEP、能源消耗、备件消耗、事故率、废品率、维修费用加以评价，对团队的总体成就给以奖励，促进团队协作风气的形成。以一年、两年、三年为周期，不断制订新的发展目标，周而复始地螺旋上升推进。

以上是TPM开展的三个阶段。每个企业在具体实施TPM时，可以将以上三个阶段再细化，展开为若干步骤。这些步骤如何设置，应视公司的具体情况、员工的素质、原有的管理基础而定。无论步骤有多少，也无论如何划分，上述三个基本阶段是不可少的。