海尔的TPM管理分为了：目标管理、日常活动管理、设备改善活动以及OEC与TPM管理得相结的几个阶段。海尔集团在实施TPM管理方面的做法值得借鉴。
　　TPM目标管理
　　TPM目标管理是自上而下的目标管理体系，通过找准问题，明确方向和课题，确定改进目标，然后将目标层层分解到各基层部门尤其是生产现场，围绕目标进行改进。
　　生产现场等基层部门围绕TPM目标，建立全员参与模式，对问题进行深入分析，寻找解决问题的措施和对策，不断改进和提高效率，最终完成目标。

　　海尔集团通过对目标进行层层分解、对过程进行指导与控制、对结果进行量化考核，强化了全员参与意识，夯实了管理基础。通过将目标下放，高层管理人员就不再为每天必须为工人如何操作之类的细节性问题操心，而是可以腾出精力来考虑更高层次的战略和发展问题。
　　为了将目标落实下去，海尔集团在现场推行可视化管理，各部门将各自的一二级目标通过管理看板上墙，将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公示在看板上，并附加主要措施，最后将完成结果也进行看板展示。管理人员通过目标与实际的比较进行讲评分析，交流推介好的经验，解剖分析差的原因，并将改进结果作为下一个月考核的重点，如此循环推进。
　　海尔集团的生产现场有各种管理看板，大到企业愿景、企业战略与经营目标，中到生产目标、质量方针、车间目标，小到班组及个人目标等。车间现场管理看板内容包括设备点检表、作业指导书、小组活动板、各种趋势图等。
　　日常TPM活动
　　海尔特别注重让生产一线员工在日常工作中牢固树立“我的设备我保养”、“我的区域我清扫”的意识，使他们自觉对生产现场的设备与环境进行保护、维持和管理。具体来说，就是以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，通过对设备基本条件的整备和维持，对使用条件的遵守，对零部件的更换、劣化的复原与改善，循序渐进展开的现场自主保养活动。
　　生产一线员工通过定期进行紧固、加油、清扫和点检活动，不但保养了设备，而且可以感知到设备的异常，这样就可以及早采取对策，避免故障的发生。
　　在强调生产一线员工自主保养的同时，海尔集团并没有削弱设备检修部门的工作，而是为设备检修人员腾出更多的时间和精力，使他们能够像医生一样开展如定期检查、早期修理等工作，从而最大限度地提高设备和生产综合效率。
　　TPM设备效率改善活动
　　为倡导全员参与，海尔将QC小组活动与TPM活动有机结合起来，组成设备焦点改善小组，紧紧围绕TPM目标和设备效率问题，通过有组织的活动达成改善目标。
　　在海尔，TPM团队活动的程序是PDCA（Plan、Design、Check、Act，即计划、执行、检查、改进）循环，它要求将每次活动所取得的阶段性成果形成标准化文件，这样就使创新成果固化为日常行为规范。TPM焦点改善的课题主要围绕改善设备的综合效率、减少效率损失展开，具体方向包括减少设备故障、设备造成产品不良等，尤其是将重点放在重复性故障的发生上。在基层，TPM小组利用活动看板来记载活动目标、活动计划、活动过程以及活动成果。高层和中层小组通过TPM现场诊断察看现场，与员工进行充分沟通，根据调查情况提高决策的准确性。
　　海尔通过开展“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等专门性活动，着重解决生产设备的节拍和生产保障问题，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，并通过开展“TPM活动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”、TPM培训等活动提高设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了有效提高。
　　OEC活动与TPM活动结合
　　OEC管理，即日清管理，是海尔独创的一套管理理论。O（Overall）意为“全面的”；E（Everyone、Everything、Everyday）意为“每个人、每件事、每一天”；C（ControlandClear）意为“控制和清理”。OEC管理的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
　　TPM强调全员参与，OEC强调每个人、每件事，它们的基本出发点是一样的。所以，海尔引进TPM咨询活动之后，就迅速将TPM和已经开展的OEC活动结合起来了。通过OEC管理法，海尔把所有的设备保养目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个设备保养工作有条不紊地开展。
　　海尔每个员工都有一张“3E卡”，每个员工干完当天的工作后填写卡片，其收入就跟这张卡片直接挂钩。这张“3E卡”使海尔把整个工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有56道工序545个责任区，每个责任区都有专人负责；海尔冰箱仓库共有964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使整个工作质量得到了保证。（文章来源：智慧365）