企业推行TPM管理工作，主要就是为了逐步实现企业的精益生产。实现企业的精益生产是一个艰难的过程，每个企业的精益生产并不是一开始就全面的发展，而是因企业的不同情况，选择企业最应实行的方式发展。在啤酒行业中最先实施的应是TPM管理。
　　一、TPM概况：
　　TPM（TotalProductiveMaintenance）即全员生产维护，是日本在学习美国生产维修（PM）和英国设备综合管理的基础上发展起来的。早期的TPM，主要集中表现在减少设备故障、提高利用率上。如今的TPM朝着全面提高综合效率转化。所以，新一代的TPM又称为全面效益管理（TotalProfitManagement）.TPM的过程同时也是ISO贯标的过程，是ISO的深化和细化，也就是TQM（全面质量管理）。可以说，TPM既是生产能力的维护系统，也是生产秩序和工艺流程的优化和管理系统。

　　二、推行TPM的切入点——“设备基础管理规范化”
　　TPM不是一个单纯的或孤立的“概念”，它贯穿于整个生产管理过程中，它同TQM（全员质量管理）JIT（及时化生产）等一起，为完成企业的最终目标而服务。因此，开展“TPM”必须始终围绕“环保、质量、安全、生产”这个主线，紧紧把握“以人为本”的管理思想，注重开展活动的“全员性”，并用系统的观点，全面地分析存在的问题，以及活动开展的着眼点、步骤、计划和标准。经过了“三大体系”认证的广大职工已深深地体会到“管理规范化”的重要性：有了规范，才能使管理者进行科学策划，减少不必要的损失；有了规范，我们的广大员工才能有“法”可依，我们才有可能建立一个完善的检查评估体系，真正做到PDCA闭环管理，最终达到TPM的最终目的----“提高设备的综合效率”。
　　设备基础管理规范化体现在设备的前期管理、现场“5S”、维修及维护、技术改造、备件管理等方面。
　　案例1：设备“动态点检”
　　在设备的日常维护过程中，“点检”的重要性不言而喻。但“点检”的效果相差很大。在我厂酿造车间自实施设备动态点检一年多来，及时查出并处理故障隐患10多起，避免了质量缺陷和产量损失。它的具体做法是：按照近几年的设备维修记录和设备原始资料制订点检规范，操作人员及维修人员按照各自负责的点检内容和点检方法进行操作，设备管理人员将记录结果录入LOGIHOLD（管理软件），并持续改进预防性维修系统。“动态点检”与原先点检的区别在于：新的点检方式是在设备运转过程中，跟随啤酒酿造工艺流程进行的；同时，LOGIHOLD软件自动预警点检项目约束着操作人员及时进行点检，自动生成的点检内容给出检查标准及上次检查发现的问题，规范了操作，避免了检查疏漏，保证了点检的及时性、准确性和可靠性。
　　案例2：“合理化提案书”的建立
　　企业内部的小改小革和合理化建议确实从很大程度上激发了广大职工的积极性和创造性，同时也产生了较大的经济效益。但如果没有一个提报制度对小改小革、合理化建议加以规范，就有可能出现适得其反的结果。例如，我厂前些年曾出现过一位职工自行改动管路从而造成质量事故的实例。因此，2001年初，我厂酿造车间推出了“合理化提案书”制度，对于合理化建议的提报形成了一个先书面申请，再论证实施，后记录归档的规范性的文件，起到了较好的效果。
　　另外，设备基础管理规范化的重点还包括各类设备台帐的完善，技术图纸电子化，整合维修、交接班等记录，整理线路图，建立单机台设备档案等。
　　三、可操作性——制订TPM管理制度的基本原则
　　一个企业的活力，取决于是否有一套利于开展创新活动和充分发挥员工潜能的制度和良好的文化氛围。同样，企业内设备管理制度的完善与否取决于能否激发广大员工的积极性和创造力。因此，TPM管理制度制订与实施的基本原则就是它的可操作性。
　　案例3：“维修ABC管理法”制度
　　“ABC管理法”在备件管理和物资管理中应用较为广泛，将其应用于维修管理作为一种新的尝试在我厂取得了很好的效果。与以往维修方式的区别在于它分出了任务的轻重缓急，便于维修方根据《ABC分类通知单》确定工作重点和时间安排，充分显示了它的可操作性。我厂包装车间自实行“ABC管理法”后，A类维修工作，即影响设备正常运行的维修工作当日完成率达99％。
　　案例4：“区域式维修”制度
　　“分田到户”的道理告诉我们企业内部的维修形式需要“区域式维修”：让我们的每一位维修人员都有个人的设备责任区域，进行日常点、巡检和设备维护，并以其为中心解决故障隐患，使设备运行状况与个人奖惩挂钩，激发了员工的积极性。以我厂1989年引进的德国SEN公司啤酒包装生产线为例：2002年故障率为0.31％，设备效率为63.7％；2003年1～8月份，设备故障率为0.30％，设备效率为68.96％。从近年来设备效率的提升和故障率的降低可以看出实施“区域式维修”制度的效果。
　　“可操作性”还表现在其它一些具体设备管理制度的制订和实施上：“简单制胜”是当今管理领域最常用的方法，“周报”、“月报”、“看板式管理”在很多现代化管理企业都在使用，原因就是它能以一个很简单的方式表明设备管理状况。对于目前仍存在的复杂的流程及作业程序，应尽量简化，只要可操作性强，能达到我们的目标即可。
　　四、组织好PM小组活动——TPM的管理要点
　　在生产第一线建立PM小组，按生产组织编组。由生产班组班长兼任组长，车间技术员协助，生产中的骨干担任组员。PM小组每周一次例会，主要活动内容有：
　　1)根据上级的PM方针，制定小组的工作目标；
　　2)针对生产中影响生产六大损失、瓶颈因素，找出原因，制订对策，加以解决；
　　3)开展5S管理活动；
　　4)填写点检记录，根据所得数据分析设备的实际技术状况；
　　5)组织教育培训，提高成员技能；
　　6)检查小组目标完成情况，进行成果评价。
　　通过实施TPM活动以来，设备运行效率得到显著提升，通过酿造车间2001年和2002年的数据对比可以说明：

2001～2002年青岛啤酒厂酿造车间设备运行数据

　　五、适时培训，提高个人和团队绩效
　　学习型组织及其互动共享的学习系统，是企业应对变化、创造未来的唯一持久的竞争优势。“走出去，请进来，内部劳模谈经验体会”不失为一种有效的学习培训方式；另外，还可以做一些多种形式的“特色”培训。
　　案例5：“针对性培训”
　　2002年2月份，酿造车间针对新锥罐自动降温不理想问题，车间制冷员对每一操作人员作了一对一的技术培训；4月份，针对4#糖化自控阀门故障影响做酒工艺问题，区域维修负责人对此工序4个代班长进行了应急处理措施讲解，取得了良好效果；2003年初，包装车间针对QC活动中分析方法欠缺的问题请专家进行了统计技术培训等。针对性培训的最大优势是在短时间内起到立竿见影的效果。
　　还有，“相互性培训”，即利用每个人都有自己的强项特点，组成由技术员、区域维修负责人、生产班长为主的设备隐患大排查小组，对于各工序的重要控制点做逐一检查，明确易发故障点、备品备件情况，并重新确定预检修时间，一方面完善了预防性维修系统，另一方面使每一位相关责任人对目前的设备状况都有了更深层的了解等等。
　　通过适时培训，提高了员工的个人绩效，同时促进了团队目标的实现。
　　六、推行TPM容易步入的几个误区
　　1、生搬硬套，教条主义；
　　2、虎头蛇尾，流于形式；
　　3、过分依靠计算机软件的作用；
　　4、把TPM单纯化，局限化。
　　总之，任何事物的成功都有其特定的土壤，不是照搬就能采用的。推行TPM也分为若干阶段，不同阶段有不同的标准和要求。大目标看着离我们很远，但把它分解成小目标，一个一个攀升，就能达到成功的顶点。
　　虽然企业的TPM管理工作可以通过TPM咨询来成功推行，但是TPM管理工作在中推行还是需要企业去改善。