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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益生产管理咨询公司概述:50年代初期,美国企业进入发展时期,工厂急于在短期内完成大量订货,使设备负荷过重,结果设备事故较前增加1/3。在生产线上,一旦设备发生了故障,为了能快速排除故障,需要配备许多高度熟练的维修个人。另一方面,由于生产过程的机械化和自动化程度的提高,使得高报酬的修理工人比例大大增加。更重要的是由于设备的故障造成的停机损失,以及因设备故障产生的废品损失,还要因紧急排故支付的突击加班费用,等等,使得美国企业家不得不考虑完善设备修理和维护的体制,从而产生了设备的预防维修(Preventive Maintenance)。之后,美国通用电气公司和杜邦公司又针对预防维修还存在的既有过剩维修和维修不足等问题,改革了预防维修,发展成为生产维修(Productive Maintenance)。
所谓生产维修主要有以下内容:1日常保养、2事后维修(Breakdown Maintenance)、3预防维修(Preventive Maintenance)、4改善维修(Corrective Maintenance)、5维修预防(Maintenance Preventive)。
随着企业经营环境的日益严峻,这就要求彻底地去除浪费。它绝对不允许发生诸如巨额投资的设备因故障而停机,或者生产不出合格产品这种事情。同时,随着设备自动化程度的不断提高,对生产现场的操作人员和维修人员所要求的工作内容和技能水平也发生了变化,于是就得重新评价操作人员和维修人员的职责,提高其技术水平。在此背景下,这种由美国产生的PM引入到日本后,就发展成为由一切部门全体人员参加的TPM。由于QC等小组活动的广泛开展,使得大家都形成了“由自己对自己的工作自主地进行管理”的观点。将这一观点再深化一步,那就是“自己保管自己的设备”,这就是自主保养,它是TPM的重要特点之一。和任何事情一样,TPM也经历了一个不断发展的过程。开始的时候,所谓的“一切部门”指的是设备的计划部门、使用部门、保养部门等,但随着TPM的发展,要追求生产系统效率化的极限,维护保养的对象从设备扩展为整个生命周期的生产经营体,在这种情况下,仅仅靠生产部门是远远不够的,于是就发展成了全公司的开发、经营、管理等一切部门开展的TPM
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