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TPM培训:TPM如何去推进实施

来源:    发布时间:2013-07-01     浏览次数:

尊敬的访客:

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AI新时代重新定义精益管理

Nlean新益为精益生产管理培训公司概述:一、【TPM的基本理念】


TPM是以设备为主线的管理活动,就是以追求现有设备最高的利用率为着眼点,进而成为一种全公司范围的经营管理改善活动。主要包括:


①改善设备、模具、工艺方法、使设备可靠性、可维修性、安全性等方面,都有一定水准的表现,并将这些关键点(KNOW-HOW)整理成技术规范。


②如和用现有设备、模具、工装等生产出质量稳定且合乎质量标准的产品,并将这些关键点(KNOW-HOW)传授给全体人员。


③如何提升设备的有效开动率与运行期间的生产能力。


④如何培养对设备有兴趣且爱书设备的风气,如何训练队设备专精的人才。


⑤如何通过高效率动作,最大满地足顾客需求,并使资源得以有效运用,创造出更高价值来。


二、【TPM的特点】


TPM的特点就是三个“全”,即全效率、全系统和全员参加。


全效率:指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。


全系统:指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、


CM、BM等都要包含。


全员参加:指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加,尤其注重的是


操作者的自主小组活动。


三、【TPM的基本要素】


推行TPM要从三大要素上下功夫,这三大要素是:


1、提高工作技能:不管是操作工,还是设备工程师,都要努力提高工作技能,


没有好的工作技能,全员参与将是一句空话。


2、改进精神面貌:精神面貌好,才能形成好的团队,共同促进,共同提高。


3、改善操作环境:通过5S等活动,使操作环境良好,一方面可以提高工作兴


趣及效率,另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁,物料、工具


等分门别类摆放,也可使设置调整时间缩短。


四、【TPM的展开分为三个阶段】


1、准备阶段


此阶段主要是制定TPM计划,创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个步骤的工作。


①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处,可以创造的效益,教育员工要树立团结概念,打破“操作工只管操作,维修工只管维修”的思维习惯。


②建立组织机构推动TPM成立推进委员会,范围可从公司级到工段级、层层指定负责人,赋予权利、责任,企业部门的推进委员会最好是专职的脱产机构,同时还可成立各种专业的项目组,对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。


③建立基本的TPM策略和目标


TPM的目标主要表现在三个方面:


1.目的是什么(what)


2.量达到多少(Howmuch)


3.时间表(when)


也就是,什么时间在那些指标上达到什么水平,考虑问题顺序可按照如下方式进行:外部要求→内部问题→基本策略→目标范围→总目标


④建立TPM推进总计划


制定一个全局的计划,提出口号,使TPM能有效地推行下去。逐步向四个“零”的总目标迈进。


计划的主要内容体现在以下的五个方面。


1、改进设备综合效率;


2、建立操作工人的自主维修程序;


3、质量保证;


4、维修部门的工作计划表;


5、教育及培训、提高认识和技能


2、引进实施阶段


此阶段主要是制定目标,落实各项措施,步步深入开展工作。可进行如下五方面的工作:


①制定提高设备综合效率的措施


成立各专业项目小组,小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备,抓住典型总结经验,起到以点带面的作用。


项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位,解决维修难点,提高操作工人的自主维修信心。


②建立自主维修程序


首先要克服传统的“我操作,你维修”的分工概念,要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修,每个人对设备负责”的信心和思想。


推行5S活动,并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。


自主维修“七步法”,步骤名称内容:


1、初始清洁清理灰尘,搞好润滑,紧固螺丝。


2、制定对策防止灰尘,油泥污染,改进难以清理部位的状况,减少清洁困难。


3、建立清洁润滑标准逐台设备,逐点建立合理的清洁润滑标准


4、检查按照检查手册检查设备状况,由小组长引导小组成员进行各检查项目。


5、自检建立自检标准,按照自检表进行检查,并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限,避免重叠和责任不明。


6、整理和整顿制定各个工作场所的标准,如清洁润滑标准,现场清洁标准,数据记录标准,工具、部件保养标准等等。


7、自动、自主维修工人可以自觉,熟练进行自主维修,自信心强,有成就感。


③做好维修计划


维修计划指的是维修部门的日常维修计划,这要和小组的自主维修活动结合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产部经理与设备部长召开每日例会,随时解决生产中出现的问题,随时安排及调整维修计划。


④提高操作和维修技能的培训


培训是一种多倍回报的投资,不但要对操作人员的维修技能进行培训,而且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药,因材施教,有层次地进行培训。


培训对象培训内容


班组长培训管理技能,基本的设计修改技术


有经验的工人培训维修应用技术


高级操作工人学习基本维修技能,故障诊断与修理


初级,新工人学习基本操作技能


⑤建立设备初期的管理程序


设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。因此,设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计,在设备选型(或设计研制)、安装、调试及试运行阶段,根据试验结果和出现的问题改进设备,


具体目标是:


①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平


②减少从设计到稳定运行的周期


③工作负荷小


④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。


3、巩固阶段


此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足,并制定下一步更高的目标。为企业创造更大的效益。


五、【如何开展TPM】


开展TPM不是一件容易的事,需要各方的大力支持,特别是公司领导层的支持。具体开展过程可分为三个阶段(准备阶段、引进实施阶段、巩固阶段)、十二个具体步骤。


1、高层导入决心:


主要成员:主要成员是管理层人员。


重点(一):工作重点分析企业目前面临的各种问题。


目的:对企业所出的状况有更清楚的认识,并由此判断TPM活动在企业中的开展方向。


重点(二)建立TPM活动组织。


目的:成立TPM活动组织,将全体人员纳入其中,以有组织、有系统第推行TPM活动。


2、TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训。


主要成员:从熟悉企业内部事物的相关人员中筛选。


目的:


①筹备策划导入初期工作。


②通过初期准备工作,学习TPM推进的相关经验,作为将来


各部门推动的主导力量。


3、TPM的导入培训


执行机构:负责企业专题活动推广部门(管理部)


重点(一):管理层以上干部的TPM基础概念介绍。


目的:①TPM理念导入


②5S概念导入


③自主维护培训


④TPM推进培训。


4、制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果


执行成员:高层领导与部门经理级以上人员。


执行机构:TPM推进委员会的公司级委员会。


目标制定:


①应与TPM导入背景相结合。


②应配合运行方针管理。


③目标值的设定,可从P(生产)、Q(质量)、C(成本)、D(交货期)、S(安全)、M(士气)中找出企业最迫切需要的指标进行制定。


④应能确定把握企业目前的现状。


⑤目标设定值必须是可行的。


⑥目标设定的理由必须有说服力。


⑦目标管理的当前表现及目标的设定值必须使全员了解,主


管级以上人员需清楚了解设定的基础和背景。


5、设置TPM推进专职机构


设置原则:完整的专职推进机构配置人员不应少于四名。


①主管一名:这里的主管,是指职位高且有能力沟通协调


各部门工作的人,建议请部门经理级以上人员担任。


②有现场工作经验熟悉企业内部运行的人员一名:以确保


计划制定时,不脱离企业实际工作状况。


③具备企业规划能力及有创造性的人员1-3名:主要负责


定制推动问题的解决方案及切实可行的活动策划案,应


选择责任感强,对工作有热情者担任。


④业务助理一名:负责策划案的完稿、文宣制作,及一般


事物的处理。


工作重点:


①每周召开一次TPM推进会议,检验各部门实施方针及


讨论评价项目、内容。


②掌握各部门实施情况信息。


③协助推进单位解决开展时的具体问题。


④根据推进TPM活动的各阶段需求,规划培训和技能提


升,并准备相关的培训资料。


⑤通过各种方法增强全员对实施TPM的意识。


成败关键:人员的配置及选择。


6、制定TPM展开的基本计划


执行机构:TPM推进专职机构


计划的制定原则:


①虽然TPM活动是以阶段性方式导入,但导入培训仍应


该普遍在各部门开展相应的教育培训工作,以培养全员


TPM实施意识。


②计划的内容最好能覆盖从导入开始到获得评价机构认


可时的全过程。


7、制定提高设备综合效率的措施选定设备,由专业指导小组协助改善、实施。


执行机构:各车间


工作重点(一):选定示范单位及示范设备。根据TPM推进经验,


即便是全公司各个部门同时导入TPM,也要选定


特定部门、设备示范单位或示范设备,这样可极大


增强各部门实施的信心。


工作重点(二):现场状况调查。在进行调查时,现场可参考的调查


原则为:1应详细记录每日设备及产品的生产状况


2每日将生产统计的数据绘制成推移图。


3以每月为一阶段,将生产中产品缺陷做


成柏拉图,以分析具体改善点。


4最基本的统计项目应设备的六大损失中


的各项内容。


工作重点(三):改善主题的选定。可利用柏拉图分析来选定改善主


题。柏拉图分析时,其损失最大的项目并不一定要


马上着手改善,因为他可能是目前能力所无法解决


的。因此有关改善主题的优先选择定原则为:


1目前的能力所及。


2能通过自己的力量来解决。


3可以马上进行解决。


4能并行展开的。


工作重点(四):改善小组的成立原则如下:


①小组成员一定要包含各相关部门的专门人员。


②小组组长必须是各级管理人员,以作为沟通、协


调及工作召集的组织者。


③TPM推进组织的成员也要编进小组中。


④以上人员受过TPM基础培训课程及PM分析方


法课程。


工作重点(五):各个主体改善计划的制定:召集上述改善小组成员,


共同制定各个主体的改善日程及预估改善费用。


改善计划制定的原则有:


①各改善项目均应指定负责人来统筹该项目改善方


案的计划书,尤其是改善进度的追踪与改善效果的确


认。


②改善计划除了整体改善日程外,每月也应由详细的


日程计划。


③计划内各个阶段应改善到任何程度,会产生何种正


面效益或负面影响,均应明确写出。


工作重点(六):改善的实施。


工作重点(七):效果确认。改善的每一个阶段都要经过效果确认,


并检验其当初是否合乎当初改善的构想,尤其是由于


这个改善二产生的负面作用也应加以考虑,以便列入


优先进一步完善的修正方案中。


工作重点(八):至少每两个月召开一次成果发表会,交流各类实


实施经验。


工作重点(九):改善后的标准化及全面推广。


8、建立自主维修体制小组自主维修


执行机构:各车间。


活动类别:


一、为了达成合作目标可以讲维护活动分成两类:


①维持活动:故障的防止及故障后的功能恢复。


②改善活动:延长设备寿命,缩短维修时间,最好能免修


的程度。


二、为了使设备综合效率达到最高,这两个活动有必要齐头


并进。


①在方面可分为正常开动及预防维修(日常维修、


定期维修、预知维修)两大类。


②改善活动方面,则有纠正性维修(可靠性及可维修性


的改善)和维修预防(免维修的设计)两个方面内容。


三、这些方法主要以设备劣化防止、测定、恢复、作为TPM


活动的三要素,而这些三要素中,又以劣化的防止活


活动较多,他是维护过程中最基本的活动。如果基本活


每做好,就想专注于定期点检、精度检查等工作,那么


是本末倒置的做法。


操作与维修部门的维护活动划分:


在实施维护的初期,如果没有明确区分操作部门及维修


部门的工作范围常会发生作业困扰。乃至于有些人误认


为实施TPM的活动中,多有维修部门的工作将转移到


操作者身上。其实操作及维修部门就如同车的轮子,缺


一不可。如果按维护方法分类,可大概区分出操作部门


及维修部门在维护活动中究竟应担当何种工作。


一、操作部门的维护活动:操作部门的维护活动重点工作是


设备劣化的防止。其次才是设备劣化的掌控及回复活动


两种,现将操作部门的维护活动粗劣归纳如下:


①劣化的防止活动


1)正确的操作方法


2)基本条件的恢复


3)调整(主要是变换工艺的调整)


4)故障及其他日常状况资料的记录


5)与维修部门共同商讨改善的对策


②劣化的掌控


1)异常点检


2)部分定期点检(主要是靠人的感官来判定)


③劣化的恢复活动


1)小调整(应急的处理、简单零件的更换)


2)遇到故障及其他异常情况,能正确且迅速地与维修部门


联络。


3)突发故障修理时的协助。


4)小停机的改善及维修。


这些活动都是操作者自己能实现的,且作业内容也是操作


者最了解的,因此由操作部门来实现最恰当,效率也最高。


二、维修部门的维护活动


①整个维修活动中,以劣化的测定及回恢复动为主要重点,


其中定期维修、预知维修、及纠正性维修多涉及较高的技


要求,本来就属于维修部门的业务。


②另外对于操作部门自主维护活动的指导和支援,也是维


维修部门的工作重点之一,这些工作内容该列如下:


1)点检的指导及日常点检的要求。


2)编制点检基准。


3)编制给油基准,并了解油品颜色的变化状况。


4)如果要求操作部门作点检及给油,应往简易化方向改善。


③对于自主维护工作的推进,维修部门应及时返思作业方


式,使其自主维护便于实施。初次之外维修部门其他重


要维护活动如下:


1)维修技术的研究开发及维护标准的设定。


2)维修实绩的记录及维修效果的评价。


3)协助设备设计部门开展工作。


9、建立维修部门的计划维修体系


主要目的:


①降低设备故障次数


②降低设备维修费用


③维修作业的效率化


④设备可靠性的提升


⑤岗位责任的明确化


基本概念:


一、在设备投入使用时,追求经济性的概念以渐渐受到重视,


因此设备的寿命周期成本方面作更深入的分析,成为企业


必然考虑的因素。为了满足这种经济型的最求,必须从设备


规划、设计安装、在系统中建立起维修预防的体系,使设备


成为免维修、经济性高、可靠性高的设备。


二、使用中的设备应实施预防维修,使突发故障次数减少为零。


维修工作的重要性人人皆知,并不能由维修部门独立完成。


因此生产(操作)部门与维修部门应明确区分工作职责,以


使维修工作进行的有效率且经济。


工作重点:


1、维修部门与生产部门间的维护工作分配明确化。


2、重点设备的选定。


3、建立设备重点事项发生记录表。


4、改善维护作业方法,使维护作业时间标准化。


5、编制定期维修计划书。


6、自主维护各基准点定制(项目、周期、方法等)。


7、生产单位自主维护培训的实施。


8、维修人员培训费用的管理。


9、设备维修预算及维修费用的管理。


10、设备管理信息化实行。


11、建立维修相关备件的管理制度。


10、提高操作和维修技能的培训,分层次进行各种技能培训阶段。


主要目的:


①提升操作技术,降低因操作失误而引起的设备故障及质量问


题。


②提升维修工作的效率。


③通过设备的自动化改造,提升作业效率。


基本概念:为了提升企业竞争力,势必要提升全体员工的素质及技能。


在设备自动化的过程中,人是企业的重要财富之一。企业要做


大做强关键技术的传承及维护制度的建立刻不容缓,而关键技


术传承的第一步就是建立技能训练与资质认定制度。


进行步骤:


①依托现有维修部门人员,利用公司外各项教育训练资源,培


训企业内部的师资骨干。


②依托企业内部的师资骨干,作为其他操作、维修人员的技


能训练导师。


③鼓励受过训练的人员参加技能评定,并配合相关人事制度


留住人才。


工作重点:①教育训练的师资队伍应由企业内部建立,决不能长期依赖


外部师资,否则将很难长期持续。


②应鼓励有技能的人员参加技能评定。


③人事制度应以员工对企业的贡献多少来衡量,以留住对企


业做出过贡献的人才。


④为使技能训练持续进行,应设置一个固定的技能培训场所


与相应的师资。


⑤培训教材应由指导老师依据企业内部的实际需要自行编


写。


⑥基础课程可配合自主维护的改善内容进行。


⑦课程内容参考表:


训练项目学时目标


1、自主维护训练20h以上学习后对自己的设备可以简单维护


2、改善技能实际训练20h以上对工厂的设备具有改善能力


3、专门维修技能训练40h以上有能力对现场自主维护作充分支持


以1、2项的对象为全员,第3项以维修人员为中心开展


注意事项:①技能训练场所的空间依据企业规模大小而定,原则上以每


班次20人为佳。


②训练场所的教学设备,尽可能利用生产单位准备报废的机


器或闲置不用的设备。无论如何,用于自行动手整修,改


造后的设备,用于技能训练的价值绝对比新购设备高。


③可由简单的基础课着手,随着训练的时间、需求的增加、


再慢慢扩大训练内容及扩充训练用的设备。


④训练应脚踏实地,理论与实践并重,避免流于形式,造成


师资浪费。


⑤训练时间可以利用上班或下班时间,视企业轮班特点而定。


但利用下班时间所作的教育训练,是否应发给津贴,应充分


考虑员工心理的感受而定。


11、建立前期设备管理体制维修预防设计,早期管理程序生命周期费用巩固提


高。


主要目的:


①追求设备寿命周期成本的最小化。


②延长设备使用寿命。


③MP(预防维修)设计的标准化。


④从根本上排除设备故障。


⑤建立和完善设备管理制度。


基本概念:


①TPM追求的目标是使设备综合效率达到最高。换句话说最


好达到(免维修)的状况。


②设备的前期管理,一般设指备的设计、选型、采购、安装、


调试、验收、试运行到初期运行管理等各阶段,主要在于防止


以上各阶段可能发生的故障问题。尤其在初期运行管理方面,


对于运行开始阶段的故障、不正常、如何进行记录、拟定对策,


使其早日进入平稳运行阶段,就靠平日积累的维护记录。


工作重点:


①在设备投资规划阶段,应采用设备寿命周期成本(LCC)进


行经济型评比。


②维修预防(MP)设计相关用表的建立及灵活使用。MP设


计是为了提高维修性设计的可靠性,而从设备规划阶段到报废


为止的寿命周期中,从事有关技术信息的收集及体系化的管理


活动。


12、总结提高,全面推行TPM总结评估,找差距,制定更高目标。


主要目的:


①达到获得TPM评价机构奖项的水平,这是对全员获得的最大


肯定。


②借助TPM评价机构的诊断意见,可作为企业下一步推进TPM


活动的参考指南。


工作重点:


①TPM奖申请准备:由于申请TPM奖需先提交TPM活动全过


程的书面资料,因此,在TPM活动过程中应定期记录成果及过


程活动资料,这份书面资料称为《TPM推进总体情况说明书》。


资料内容需记录活动经过情形及相关指标的推移,尤其是对设备


综合效率的概括应详加叙述。《TPM推进总体情况说明书》的


编写除了平常就应收集资料外,真正着手开始至少应在申请奖项


的前一年进行。


②依据TPM优秀奖现场评价查检项目及TPM效果评价基准,


进行自我评价。


③给予《TPM推进总体情况说明书》向TPM评价机构提出评价


申请。


④接收评价的现场准备:现场评价是绝严格的,因此要进行事前


演练,包括发表及书面可能检查到的资料应充分准备,以免到时


手忙脚乱。


⑤获得评价结构后,仍应按照评价团队所提到的待改善点,持续


进行TPM活动。向更高水平挑战。


评价要点:TPM将查验项目基本分为十大类别,分别是:


①TPM的组织与活动开展。


②现场改善。


③自主维护。


④计划维修。


⑤质量维修。


⑥产品和设备的前期管理。


⑦教育训练。


⑧职能部门的TPM展开


⑨安全、健康、环境的管理。


⑩TPM的效果及评价。


六、【开展TPM应注意的几个问题】


在开始应用TPM之前,应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员,由他负责培训公司全体员工TPM知识,并通过教育和说服工作,使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业,不是只需几个月就能完成的事情,而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。


一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益,就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成,包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量,应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当,直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。


行动团队的职责是对问题进行准确定位,细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说,发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易,这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法,但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否,在于团队成员能否经常到其他合作车间,以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术(称为水准基点)的组成部分,是TPM过程最宝贵的成果之一。在TPM中,鼓励这些团队从简单问题开始,并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程,并有了一定的解决问题的经验后,就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。



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