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精益生产实施的12条原则

来源:    发布时间:2013-11-16     浏览次数:

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您好!欢迎您来到Nlean新益为顾问机构官方网站,我们专注于精益现场精益供应链精益制造精益经营精益团队智能制造等领域的实务咨询;您可以通过以下几种方式联系到我们;全国服务热线:133-6802-3519、133-8960-3856。


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精益企业研究院(LeanEnterpriseInstitute,LEI)将"精益生产"定义为"组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统,与过去的大批量生产系统相比,精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要".换句话说,精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time,JIT)和追求完美的持续改善来实现;与传统方式相比,它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于"以客户的观点定义价值",企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。精益思想有五项基本原则:准确确定特定产品的价值;识别每一种产品的价值流;使价值的流动连续不断;由顾客拉动生产商创造价值;追求完美。这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动,哪些是非增值活动,从而优化企业的运作流程,持续提高企业绩效。
近年来,美国的精益航空发展计划(LeanEnterpriseInstitute,LEI)对精益又做了进一步的引申和发展,将其定义为"以创造价值为目标消除浪费的过程"——不仅是要消除营运流程中的浪费,更要为企业创造价值。LAI进一步指出:"在21世纪,为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一,实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。"精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者(股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。精益生产成就丰田"二战"结束时,丰田的生产效率仅为美国同行的1/8.但是,丰田数十年如一日地实践丰田生产方式(Toyota'sProductionSystem,TPS)-即后来由美国学者命名的精益生产(LeanProduction,LP),持续地高速增长。到了1970年代,其规模虽然还比不上福特和通用,但在主要经济技术指标上已远远超过了它们,见表1.到了1980年,丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年,流动资金周转天数仅为4.2天,创造了资金运营史上的奇迹。
近年来,丰田"风头"愈强。丰田在今年1月份公布的数字显示,该公司2006年共生产汽车近902万辆,比2005年增加9.5%,创历史最高纪录。而同期,通用的数字为918万辆,仅比丰田多16万辆。丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆,彼时,通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。在赢利能力方面,十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先:2006年,其净利润高达131亿美元,而通用净亏20亿美元,福特则净亏127亿美元。在中国市场,虽然丰田进入比较晚,但进展神速。一汽丰田在2006年成立三周年之际,销售量超过了22万辆,3年下来已累计销售汽车50万辆。凯美瑞于2006年5月下线,到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆,且供不应求。
时至今日,精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用,从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业,乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域,越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。据统计,在美国制造业中,有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。不仅如此,精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视,早在1993年,美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告,建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。同年,美国启动了LAI,推行精益生产思想和实践;1998年4月,"英国精益航空发展计划"(UKLeanAerospaceInitiative,UKLAI)也马上。结果,F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上;C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元,降幅达32%.
精益生产的12条原则
精益生产发展到今天,已经不仅仅是一种生产方式,而是一种管理思想,一种管理原则。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度,才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程:从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程,涉及每一个部门,每一个人,尤其是最高领导层的身体力行。很多国内企业实施精益生产的效果不好,一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式,将其局限在生产作业层次,其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变,结果生产部门孤掌难鸣,费力不讨好,不了了之。
消除八大浪费
浪费是指"除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西"(藤尾长)。企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光,然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解,认为这样会带来很多损失浪费,其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光,督促大家迅速解决。结果是,一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线,那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
关注流程,提高总体效益
管理大师说过:"员工只须对15%的问题负责,另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题,就责怪员工没做好。长此以往,不服气的员工只好离开。但人员换了一拨又一拨,问题照样出。管理人员就像消防队员一样到处去救火,头痛医头。灭火不等于改善,关键在于流程本身有无改进。改进流程还要注意目标是提高总体效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要。在这方面,国内企业与丰田的差距非常大。笔者房贷还清时,到某国有商业银行的网点去拿房产证,工作人员告诉我需要一个月后才能拿到,如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间,令人难以想象:银行处理房产证的有效时间也许总共不超过10分钟,其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司,它会怎样做?首先,工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系,恭喜我即将还清贷款,并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中,然后在房产证送来时与我沟通,看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的,并根据我的财务状况提供专业建议。事实上,丰田的汽车售后服务正是这样做的。
降低库存
过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水,各种各样的问题被掩盖在水面之下,比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等,没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下,库存变成了一条快速流动的小溪,浅浅的、清澈见底,里面有小鱼、小虾,还是有阻挡的石头,一目了然,任何问题都不会得到隐藏,既有利于解决问题又减少了资金占用,避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍,其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
需指出的是,降低库存只是精益生产的其中一个手段,目的是为了解决问题和降低成本,而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升,于是就得出结论,精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
全过程的高质量,一次做对
质量是制造出来的,而不是检验出来的。这是一个常识,但国内很多企业对此仍然认识不足。许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错。因此,应将品质内建于设计、流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话。基于顾客需求的拉动生产JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的。也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动,现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表,当你通过网上或电话下了电脑的定单以后,戴尔的生产流程就被拉动起来,任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。
标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的,但标准化并不是一种限制和束缚,而是将企业中最优秀的做法固定下来,使得不同的人来做都可以做得最好,发挥最大成效和效率。而且,标准化也不是僵化、一成不变的,标准需要不断地创新和改进,今天最好的方法到了明天不一定是最好的,在现有标准的基础上不断改善,就可以推动组织持续地进步。
尊重员工,给员工授权
现在的很多企业都把"以人为本"挂在口头上,但实际做到多少呢?领导者的自高自大对企业是毁灭性的。切记领导者不是法官,而是教练与顾问;更多的是责任与义务,而不是权力;需要协助下属来完成任务,而不是只知道发号施令。尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好。在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了。所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
团队工作
随着企业的组织规模越来越庞大,管理变得越来越复杂,大部分工作都需要依靠团队合作来完成。在精益企业中,灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式,有时候同一个人同时分属于不同的团队,负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划,该计划由一个庞大的团队负责推动,团队成员来自各个不同的部门,有营销、设计、工程、制造、采购等,他们在同一个团队中协同作战,大大缩短了新产品推出的时间,而且质量更高、成本更低,因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑,在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
满足顾客需要
几乎每个企业都把"满足顾客需要"写入公司宣言中,但多半是说得多,做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度,为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上,总是以实际行动来实践,尽管产品供不应求,丰田在一切准备工作就绪以前,从不盲目扩大规模,保持稳健务实的作风,以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍,而且每年的增长率相当稳定。
精益供应链
在传统企业中,企业与供应商是对手、是竞争关系,双方互相讨价还价,进行零和博弈;而在精益企业中,供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益。
"自我反省"和"现地现物"
在丰田,平均每年每人提交10个以上的改善提案,而且超过99%的提案得到了实施。精益生产本身就代表了精益求精、持续改善的内涵。精益文化里面有两个突出的特点:"自我反省"和"现地现物".
"自我反省"的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助。
"现地现物"则倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中,中集集团可以说是出类拔萃,在它下属的十几家工厂中,位于南通的工厂一直做得最好,其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想,高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。
精益生产说起来容易,做起来难。精益之行还需要在以上这些精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法,比如工业工程(IE)、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续"一个流"生产、5S、QC七工具、统计质量控制、防差错技术、TPM等等。学习以及基于对本国和本企业特点认知基础上的实践是一个漫长的过程,您必须有耐心。
民企职业化管理推翻"三座大山"
民营企业的发展经历了个人业主制、合伙制和公司制的演变过程。在业主制和合伙制的企业中,所有者直接经营企业,其权能是私人的、个人化的;而公司制企业的建立是一次制度创新,产生了原始所有权与企业法人财产权的分离,并通过有效的高层管理者进行流量协调和资源配置。
以血缘、亲缘和地缘为基础的中国民营经济近年来发展迅猛,但现在的民营企业大部分还处于个人业主制、合伙制阶段,企业领导既是董事长又是总经理,或者由合股的几个家族亲人对企业领导权进行"瓜分".民营企业要致力于创造传统产业的新价值,就必须吸纳那些既深刻了解中国国情,又具有全球战略眼光和跨国公司管理经验的高级职业经理人加盟,从而实现企业持续发展壮大的宏图。在不断变化的国际和国内经济形势下,职业化经理人的存在及其功能的发挥将成为企业脱胎换骨的重要基础。但民营企业的职业化管理存在三大问题亟待解决。
经理人的"三部曲"
从一见钟情到互相猜疑,再到不欢而散,似乎已经成为国内职业经理人必须面对的"三部曲".曾有人用"相互戒备,同床异梦,不断博弈,信用脆弱"16个字来形容出资人和职业经理人的关系,虽然有尖刻之嫌,但的确恰如其分。对此,经济学家钟朋荣的"父母阿姨论"可谓入木三分:如果把企业比做自己的"小孩",职业经理人就好比阿姨,自己的"小孩"自己照顾最放心。
北京大学经济学院院长刘伟教授认为,在中国,由于职业经理人市场没有真正形成,民营企业寻找专业的"管家"目前还有一定的难度。首先是寻找人才和委托代理人的渠道有限,往往是依靠别人推荐,民营企业创办者没有机会了解代理人,也无法通过市场进行比较。还有,代理人出现不忠诚行为时,民营企业没有好的途径防止自己上当受骗。国有企业有组织人事部门帮助考察企业领导,有纪检监察部门帮助监督干部,而民营企业无法利用这种体制,这也是民营企业家引进"外脑"时最大的苦恼。建设职业经理人市场,最重要的就是推动国有企业的政企分离,取消国企负责人的行政级别。国有企业中聚集了一批优秀的企业家,如果国有企业领导人同时兼有官员身份,人员流动就存在身份障碍,职业经理人市场就无从谈起。国有企业政企分离后,企业家资源就会盘活,市场上可供选择的职业经理人会增多。
四大冲突
职业经理人与企业所有者的内在冲突主要表现在四个方面,即能力冲突、利益冲突、道德冲突和信念冲突。这些冲突既可能是推动企业发展的动力,也可能成为阻碍企业发展的陷阱。
能力冲突
我国许多民营企业在发展过程中遭遇两种情况。一种情况是企业所有者的能力达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾驭职业经理人,也不愿意轻易放权,结果是企业发展受阻。另一种情况是所有者放权或部分放权,但职业经理人的能力不足以驾驭整个企业,结果导致企业失控,往往由所有者来收拾残局。究其根源,在于中国缺乏成熟的职业经理人阶层,而企业创业者的素质也相对较低,缺乏与受过良好教育的职业经理人沟通的能力。
利益冲突
企业所有者希望职业经理人付出更多的努力,得到尽量少的钱或其他利益;职业经理人则希望付出较少的努力,得到更多的钱或其他利益。这种冲突是普遍存在的,人性使然。目前,许多经济学家提倡用期权来化解这种冲突,但实际上期权只是一种缓冲措施,并不能真正解决冲突,有些情况下还会使这种冲突变得更为激烈。真正有效的机制是创造职业经理人市场,通过市场机制来衡量一个职业经理人的价值和应该获得的报酬,从而使这一问题得到相对合理的解决。
道德冲突
这是一种复杂的冲突,是由于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业,但职业经理人除了经理角色外,实际上还扮演至少三种角色,一是独立的个人,二是家庭成员,三是社会成员。作为职业经理人,他的责任重大,他的失职可能导致整个企业运作的失败,因此职业经理人的价值一方面取决于他的专业才能,另一方面取决于他的责任心、敬业精神和对职业道德或准则的遵循。作为独立的个人,他有自己的道德准则;作为家庭成员,他有自己的家庭责任;作为社会的一分子,他还要遵循一般的社会道德准则。这些准则可能与企业所有者的要求不一致。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样的,因此可能产生内在的冲突。这种冲突在中国目前的商业环境中普遍存在。解决这一冲突的关键,是职业经理人对于自己的职业责任有更深刻的认识,倡导和遵循基本的职业准则,同时企业也应该尽可能将职业经理人的职责更明确地通过契约形式加以规定。
信念冲突
职业经理人的信念与企业既有文化尤其是公司所有者价值观之间的冲突。这种冲突往往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活经验以及个人的目标和对未来的理解的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突,更具有持久性,也更难以改变。例如企业的所有者可能以赢利作为首要目标,而职业经理人可能以发展作为首要目标。这种冲突可能与利益冲突、能力冲突交织在一起。
效能发挥:体制缺失的痛苦
一般来说,职业经理人拥有的财富主要有三个方面:资本(主要是无形资本)、资源、智慧;他的所缺也有三个方面:资本(有形资本)、平台、产品。前者不能脱离后者而独立存在,无形资本要与有形资本相结合,成功的运作模式要与一定的企业平台相结合,良好的客户资源要与一定的产品相结合。
天津宝成集团董事长柴宝成认为,造成国内职业经理人处境尴尬(见表1)的原因是多方面的。一方面,民营企业很想建立现代企业制度,希望职业经理人来管理企业,把企业带入更高的平台;另一方面,市场上又没有可信赖的职业经理人,企业就只好继续在家族管理的层面上徘徊。现在迫切需要建立职业经理人市场。经理人应该像欧洲足球联赛里的职业球员一样,明码标价、挂牌"转会",一旦出现职业经理人不忠诚行为,人力资本一夜间就可以贬值为零。因此,最好的办法就是用市场的力量来监督职业经理人的操守。
结合一些民营企业聘用职业经理人的成功经验,笔者建议:①要根据公司规模、机制的成熟度、对职业经理人的认识程度来思考是否聘用以及聘用什么样的职业经理人。虽不是说小公司就一定不能使用职业经理人,但是假如公司的年利润只有200万,却要花其中的1/5或1/4聘请职业经理人,就很可能得不偿失了。而且,如果企业的内部管理体系本来就不成熟,明明知道存在着先天的或者是由于客观原因造成的严重得难以克服的问题,在这样的情况下,即使聘用职业经理人也无法力挽狂澜。此时,如果一意孤行、盲目引进,那么往往事倍功半。②职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和先进的信息资源。他们多数时候可以将企业的具体经营战略付诸实施并取得实效,但有时也不可避免一些决策失误和重大偏差。千万不能认为高薪聘请的职业经理人是全才,是不犯错误的超人。而应该抱着宽容客观的态度,辅之以必要的约束和防范机制,让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的与企业同生共荣的关系,避免因缺乏沟通造成反目为仇的结果,给企业酿造无穷的危机。③目前,国内的职业经理人阶层还有待形成,企业应该充分发挥自身的作用,注重对人才培养的投入,注意发现人才、选拔人才,重视发挥人力资本的比较优势,让人力资本的每一个元素都能发挥出自己的特长,适合什么干什么,从而在其职权范围内,按照企业的战略发展目标,肩负起领导和设计本组织许多变革的重要任务,从而有效避免因决策不当而造成金钱和人力资本的浪费,贻误企业发展。④对职业经理人的激励可以分为短期激励、长期激励和特殊激励。短期激励是指根据职业经理人当年业绩目标的完成情况和能力发挥情况的综合考核,每年按年度兑现的激励;长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施,以吸引优秀的职业经理人长期在公司工作。特殊激励就是实行合伙制。公司股东会对于特别优秀的、做出巨大贡献的职业经理人,邀请他们成为新股东,作为合伙人,共享企业发展的美好明天。
如何激励知识型员工
知识型员工的特点在于他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现,无法直接测量和评价。知识型员工较之一般员工更有思想,也更为看重老板的承认与鼓励。知识型员工大多是企业各部门甚至是企业高层的中坚力量,因此,对知识型员工的激励非常重要。
知识型比普通员工有更高层次的追求。中国人民大学张望军、彭剑锋教授在对300名知识型员工进行问卷调查的基础上,比较、分析得出中国知识型员工的激励因素排序为:工资报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途和有保障与稳定的工作。中国科技大学郑超、黄攸立两位学者对426名知识型员工的问卷调查与分析,得出国有企业知识型员工的激励因素排序为:提高收入、个人发展、业务成就和工作自主。浙江大学管理学院杨春华博士经过对七家从事软件、通信等高科技企业中的研发人员进行调查研究发现,名列前五位的激励因素是个人成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作、公平、福利与稳定。
综上不难看出,知识型员工注重三大因素:心情、成就和薪酬。许多人下海创业、辞职、跳槽无非是"心情愉快,事业有成,薪酬颇丰"中有一部分偏离了自己的期望值。其中有一点离期望值差距较大,就足以令知识型员工流动,改换门庭或另起炉灶。因此,激励知识型员工主要应从这三方面入手。
心情愉快
知识型员工大多个性突出,不会趋炎附势,不惧怕权势。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能,可以对上级、同级和下级产生影响,因此,传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。企业领导人对他们的承认、尊重、信任和授权,是知识型员工心情愉快的基础。
自古谋士无不将"一等为帝师,二等为帝友,三等为帝臣"奉为圭臬,首先看中的就是企业对自己的尊重与信任。
诸葛亮的出山,正是由于年长于他的刘备礼贤下士,将其奉为老师:"玄德待孔明如师,食则同桌,寝则同榻终日共论天下之事。"刘备的行为引起关张二人不悦,认为"孔明年幼,有甚才学?兄长待之太过。又未见他真实效验",刘备不为所动,坚持认为"吾得孔明,犹鱼之得水".这就是为什么诸葛亮会"鞠躬尽瘁,死而后已".
无独有偶。吴国重要谋士周瑜也是受到同样礼遇的。孙权之母吴太夫人临终时嘱咐孙权说:"汝事子布、公瑾以师傅之礼,不可怠慢".周瑜对蒋干说:"大丈夫处世,遇知己之主,外托君臣之义,内结骨肉之恩,言必行,计必从,福祸共之",即使说客云集,"安能动我心".知识型员工在工作中除了要有相对的独立性,还要有良好的协作精神。团队成员的和谐与否,也是影响知识型员工心情不可忽视的因素。袁绍的谋士团队矛盾重重,"田丰刚而犯上,许攸贪而不智,审配专而无谋,逢纪果而无用。此数人者,势不相容,必生内变",许攸的出走投奔曹操,就是因为"企业主"不信任、团队的不和谐导致的。许攸遭到袁绍"汝与曹操有旧,想今亦受他财贿,为他做奸细"的训斥后,说"忠言逆耳,竖子不足与谋!吾子侄已遭审配之害,吾何颜复见冀州之人乎!".
知识型员工从事的大多为创造性劳动,知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度民主自主的工作环境。他们重视相互尊重及和谐的工作环境,并希望在工作中得到足够的支持。所以激励知识型员工的另一个方面,要注重为他们提供和谐的工作坏境,及时发现团队中不和谐因素,并予以消除。
事业有成
知识型员工非常重视自身价值的实现,他们渴望看到工作的成果,期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。他们注重他人、组织及社会的评价,强烈希望得到社会的认可和尊重。因此,在知识型员工的激励结构中,成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。
张松虽然被旧主刘璋重用,但是"刘季玉虽有益州之地,禀性暗弱,不能任贤用能;加之张鲁在北,时思侵犯,人心离散,思得明主",根本不能保证自己所代表的部分益州势力的利益,同时也不能确保益州的平安,势必很快就会被其他割据势力所吞并。因此他决定另择新主,最后选定刘备。
知识型员工由于具有特殊的知识,他们有能力接受新工作、新任务的挑战,拥有职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,为了保证获得持续的成就感,他们会很容易地转向其他公司,寻求新的职业机会。"良臣择主而事",不但要求自己和企业主的世界观、价值观相近,还需看企业主是否有能力让自己事业有成。知识型员工出于自我实现的需求,渴望获得持续性成就,通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。他们通过不断学习,思考,为随时可能到来的新任务做好各方面的准备。所以企业内部职务的提升,可在一定程度上激励知识型员工。在企业关键时刻,赋予知识型员工重任,"翁格玛利"效应(对人进行积极的心理暗示有利于其挖掘自身潜力,编者按)可以促使受激励者变压力为动力,快速适应岗位需要。
刘备领兵七十余万讨伐东吴为关公复仇时,一路上势如破竹,"江南诸将无不胆寒".此时陆逊临危受命,被孙权拜为大都督,统掌"六郡八十一州兼荆楚诸路人马",直接被赋以国家安危的重任,压力巨大。从《三国演义》来看,陆逊尽管职位不低,在吕蒙"白衣渡江"袭取荆州时也显示出过人的智谋,但被赋予如此重任,对自己来说无疑需要完成自我超越。陆逊变压力为动力,率军"火烧连营七百里",为企业交出了完美的答卷,也完成了个人的一次蜕变。"守江口书生拜大将"堪称知识型员工职位激励成功的典范。
薪酬颇丰
美国《财富》杂志在1999年度评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次"为什么你留在现在的公司"的调查,得到的答案五花八门。然而,最令人吃惊的就是没有任何人提到"钱"这个因素。尽管薪酬对知识型员工来说已不是最重要的激励因素,但是它对于吸引和留住知识型员工仍然有一定的价值,对知识型员工来说薪酬是衡量自我价值的尺度。它既是企业对其工作能力和成绩的肯定,更是社会地位的表示,它能满足许多知识型员工高层次的需求。
目前发达国家企业普遍推行一种称为"全面薪酬战略"的薪酬支付方式,即公司将支付给雇员的薪酬分为"外在"的和"内在"的两大类,两者的组合即为"全面薪酬"."外在的薪酬"主要为员工提供的可量化的货币性价值;"内在的薪酬"则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度,为完成工作而提供的各种便利工具,培训的机会,提高个人名望的机会,吸引人的公司文化,良好的人际关系,相互配合的工作环境,以及公司对个人的表彰、谢意等。这种薪酬战略,可满足知识型员工的薪酬需求。《三国演义》中曹操对关公采取的就是全面薪酬战略:答应关公土城约三事中"二嫂处请给皇叔俸禄养赡"的要求;"既到许昌,操拨一府与关公居住";"操引关公朝见献帝,帝命为偏将军"、"表奏朝廷,封云长为汉寿亭侯,铸印送关公";金银、美女、战袍相赠;三日一小宴,五日一大宴;赠送当时顶级交通工具赤兔马。曹操的全面薪酬战略是成功的,关公多次提到"深感丞相厚意"、"吾固知曹公待吾甚厚".虽然关公的世界观决定了他要离开曹操,但是关公斩颜良、诛文丑和华容道"义释曹操",说明了曹操全面薪酬战略给关公留下了极为深刻的印象



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