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实施精益生产要注意些什么

来源:    发布时间:2013-10-28     浏览次数:

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在很多实施精益生产的厂商都会出现,实施精益生产的时候,很多的地方都不到位,导致精益生产实施受到阻碍。所以在实施精益生产的时候要注意,认清自己的厂商是否存在以下问题:

精益生产过程中出现的问题

1. 管理人员同作业人员的观念没改变。
相关主要执行者的观念没改变,配合上不到位,难以达到精益生产的预期目的
2.急功近利。
那种要求‘立竿见影”短期内就“大见成效”,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
3.没找到好的切入点。
找到一个好的导入精益生产的切入点,以最容易做到,最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处,从此改变意识,建立信心。
4.样板区先行。
制定详细的试行计划,以样办区的形式先行作业,并将样办作业时所出现的问题点均改善后,再推广到全厂。
5.现场5S管理作业没做好。
5S所要求的素养等等观念没执行好,不养成一个好的工作态度,难以实施精益生产
6.实施过程遇到困难就停滞不前。
“三个糗皮匠,胜过诸葛亮”要集思广益,准备多个解决方案。打开心胸,吸取不同意见,不要解释不能做的理由,要想出做下去的办法。不要等到十全十美,有五分把握就可以动手
7.投入资金太多。
改善要以不花钱为原则,不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术,应该尽量避免投入大量资金,能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
8.缺乏整体配合。
认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任,与其它的单位无关,例如:采购、物流、工程等单位不能充分协作的话,就算是有好的方案,但也只是“昙花一现”,无法持续发挥精益的效能。
在实施精益生产的时候要记住精益生产不是生产部门的事,而是全企业的事。
1.精益生产的“三现主义”
问题都是出在生产过程中,指望在办公室中遥控生产现场是不切实际的。“三现主义”是管理的基本原则,即:现场、现物和现实。精益生产要求生产管理干部走出办公室,到发生问题的现场去,看现实存在的问题,所采取的对策必须是现实可靠的。
理论可以启迪人们的思维,但是理论永远也解决不了具体问题。如果要将理论变成切实可操作的方法,那就要求管理人员勤于思考:那是真的问题吗?全部的问题都暴露出来了吗?没有被隐藏起来的问题吗?现场的问题都被挖掘出来了吗?自己作具体细致的观察了吗?只有这样才能接近问题的真相,找到最简单、有效的解决方案。
2.关注事实
精益生产管理要求管理者关注事实,关注数据。而事实大致可以分为三类:第一、报告的事实,属于他人认识到的事实;第二、想像的事实,里面掺杂了主观的看法,或者隐匿了部分真相;第三、观察的事实,即用某些方法客观化了的事实。精益生产管理关注的事实要求只是就观察后的情报进行客观的陈述,并且能够被任何人证实。
欧美和韩国企业的管理者开会比较少,大部分时间都在现场解决实际问题,而国内很多企业的管理层仅仅是在办公室中等待下属汇报,或者整天忙于开会,对现场的事实缺乏掌握,只能了解到虚假的或不全面的事实,影响了正确的决策。因此,国内企业应该加强对现场的观察,关注现场事实与数据。
激励强于罚款
管理者要以人为本,尊重人、教育人,倾听员工的心声,解决员工疾苦。管理人员不要进行遥控管理,而要走出办公室,到现场发掘问题、解决问题,并为解决实际问题亲自动手写改善计划。
营造持续改善的氛围,也就是营造激励强于罚款的创新氛围,让员工在自我教育培养下,不断对本工序提出各种改善建议,不断涌现改善事例。公司每一个工序每月都有创新展示,而不是各种违纪罚款单,从而将以人为本的管理思维切实贯彻到管理实践过程中。
需要强调的是,营造激励强于罚款的氛围并不是让企业马上放弃罚款,而是要不断营造改善氛围,对不断涌现的改善事例进行适当的奖励,在这样的背景下逐步减少罚款、增加激励,从而形成持续进步的良性循环。



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