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大量生产方式和精益生产方式主要有哪些区别

来源:    发布时间:2013-10-22     浏览次数:

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精益生产方式是企业在适应市场需求的过程中导入的一种新型生产模式,精益的“精”就是指更少的投入,而“益”指更多的产出。本世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时,以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论:
1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处
2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥
基于这两点认识,丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点,同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性,并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝,从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究,并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEANPRODUCTION)。
精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势,同时,精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统,同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
与单件生产方式和大量生产方式相比,精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点,又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点,是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四个方面:
1.人本位主义
精益生产强调人力资源的重要性,把员工的智慧和创造力视为企业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为:
1)彼此尊重
“这是老板的意思”,“不想做就给我回去!”,在许多企业可听到这样的话,对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上,从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品,至于“为什么这样做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。在这样的企业里,工人不仅得不到物质上的平等,如:工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面,也得不到精神上的足够尊重,如:被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导人员指责操作人员缺乏责任心,人为缺陷太多;另一方面操作人员在抱怨声中应付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。
精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位;将雇员看作企业的合伙人,而不是可以随意替换的零件;鼓励职工参与决策,为员工发挥才能创造机会;尊重员工的建议和意见,注重上下级的交流和沟通;领导人员和操作人员彼此尊重,信任。员工在这样的企业中能充分发挥自己的智慧和能力,并能以主人翁的态度完成和改善工作。
2)重视培训
企业的经营能力依赖于组织体的活力,而这种活力来自于员工的努力。只有不断提高员工的素质,并为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作,才能充分发挥他们各自的能力。精益生产的成功同样依赖于高素质的技术人才和管理人才。它要求员工不仅掌握操作技能,而且具备分析问题和解决问题的能力,从而使生产过程中的问题得到及时的发现和解决。因此,精益生产重视对职工的培训,以挖掘他们的潜力,6S管理作为企业实现精益生产的内容,很多的精益生产活动都会导入6S咨询,6S培训等活动,使得企业实施精益生产相对简单。
轮岗培训(JobRotation)和一专多能培训是提高人员素质以满
足精益生产需要的有效方法,前者主要适用于领导和后备领导,后者主要适用于操作人员。通过轮岗培训,使受训者丰富技术知识,提高管理能力,掌握公司业务和管理的全貌;同时可以培养他们的协作精神和系统观念,使他们明确系统的各部分在整体运行和发展中的作用和弱点,从而在解决具体问题时,能自觉地从整体观念出发,找到改进的方案。一专多能的目的是扩大操作人员的工作范围,提高他们的工时利用率;同时提高操作的灵活性,为实现小组工作法创造条件。
3)共同协作
传统的管理思想认为,效率来自于明确的分工和严格按标准方法工作。这种思想的确为大量生产方式带来了许多好处,但同时也束缚了员工的智慧和创造力,使操作人员如同机器一样地工作,缺乏合作意识和灵活应变能力;使组织体和个人的能力不能完全发挥,从而使企业僵化、保守,丧失创新的动力。精益生产则要求职工在明确企业发展目标的前提下加强相互间的协作,而具体的工作内容和划分是相对模糊的.
协作的范围涉及操作人员之间,也涉及部门和部门、领导人员和操作人员之间。这种协作打破了原有的组织障碍,通过相互交流和合作解决跨部门、跨层次的问题,减少扯皮现象,消除彼此的指责和抱怨,在相互理解的前提下共同完成企业目标。常用的方法有项目管理和小组工作法等,前者多用于跨部门间的协作,而后者一般应用于团队内部.
2.库存是“祸根”
高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的“缓冲剂”。但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是:
1)库存提高了经营的成本
库存是积压的资金,并以物的形式存在,因而是无息资金。它不仅没有增加产出,反而造成许多费用,并损失了货币资金的利息收入,从而使企业的经营成本上升.
这些费用包括:
a.料架、料箱、运输设施、数据处理设备、卸货和装货工具等仓库设施费用;
b.仓库管理、物料配送和质量检验等的人员费用;
c.因存放不当、管理不善、时空变化等原因造成的物料损耗及其相
应的处理费用;
d.仓库场地、照明、保温、通风设备、能源等的费用。
2)库存掩盖了企业的问题
传统的管理思想把库存看作是生产顺利进行的保障,当生产发生问题时,总可以用库存来缓解,库存越高,问题越容易得到解决。因此,高库存成为大批量生产方式的重要特征,超量超前生产被看作是高效率的表现。精益生产的思想认为,恰恰是因为库存的存在,掩盖了企业中的问题(图1.01),使企业意识不到改进的需要,阻碍了经营成果的改善。
大量生产方式精益生产方式
图1.01大量生产方式和精益生产方式对库存的认识
这些问题主要表现在以下一些方面:
a.生产缺乏计划性,灵活性差;
b.设备故障率高,保养和维修工作欠佳;
c.生产线运行不均衡,产量波动大;
d.人员安排不合理,缺勤率高;
e.废品率或次品率高,返修工作量大;
f.换模时间长,生产批量难以下降;
g.运输距离长、运输方式不合理等。
3)库存阻碍了改进的动力
解决上述各种问题需要一定的时间,在这段时间内生产无法继续进行,为了避免因此而带来的损失,大量生产方式采取高库存的方法使问题得以“解决”,事实上这些问题还是存在,并将反复出现。精益生产则采用逆向的思维方式,从产生库存的原因出发,通过降低库存的方法使问题暴露出来,从而促使企业及时采取解决问题的有效措施,使问题得到根本解决,不再重复出现。如此反复的从暴露问题到解决问题的过程使生产流程不断完善,从而改进了企业的管理水平和经营能力。
3.永不满足
大量生产厂家为自己制定了许多生产指标,如废品率、库存量、时间作业率、成本、零件品种数等,对于这些指标的改进也通过预先给定的百分比来进行。员工有明确的改进目标,并会努力去达到这些指标,但很少人会去超越这些指标,因为今年做得越好意味着明年的改进越难。所以,员工仅满足于完成各项指标,从而阻碍了经营潜力的发挥。
精益生产方式则把“无止境地追求完美”作为经营目标,追求在产品质量、成本和服务方面的不断完善。这一思想是区别于大量生产方式的重要特征,也是精益生产走向成功的精神动力。准时化生产方式(JIT)和不断改进流程(CIP)是精益生产追求完美的思想体现



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