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新疆哈密铁路分局运输组织精益生产管理

来源:    发布时间:2012-08-22     浏览次数:

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哈密铁路分局(以下简称分局)自2002年起,借鉴日本丰田公司精益生产方式,实施了运输组织精益生产管理。通过不断优化资源配置,内部挖潜提效,消除管理非增值因素,逐步建立了适合分局运输特点的精益生产管理方式,提高了运输能力和经济效益。
1 实施运输组织精益生产管理的主要动因
运输生产组织管理粗放,效率低下。随着西部大开发和实施跨越式发展,分局管内车流密度不断加大,原有的运输组织管理方式存在的工作不精细,结合部责任界定不清、分工不明,运输生产关键环节控制不到位,各项工作考核不严格等问题日益成为运输生产发展的瓶颈,运能和运量的矛盾日渐突出,运输效率低下。
管内点上能力不足,潜能空间挖掘不够。一方面编解和通过能力已处于超饱和运转状态,机力运用超标。哈密站是管内最大的区段站,查定通过能力日均接发列车213列,实际达到224列;部定机车运用率80%,分局日常机车运用率平均达到83.7%,最高时达到92%。另一方面生产资源配置不合理,既有设施、设备的生产运用能力难以得到最大限度的发挥。分局管内上下行列车数悬殊大、列车集中到达等问题致使车流不均衡,检修、维修布局不合理。哈密站车流密度高时10分钟内到达5列车,而有时1小时1列到达车都没有,车流大时列检、解编人员难以按标准完成作业,车流小时人力严重浪费,运输组织方案、生产布局、人力资源配置不合理,无效劳动增多,劳动效率低下。
协作意识差,主次服务关系倒置。运输生产组织结构不合理,生产作业过程粗放,主要岗位的辅助工种不能紧密围绕主要工种搞好服务,生产组织结构中单位、部门、工种之间存在着管理壁垒,生产流程咬合不紧,资源浪费严重,整个生产系统高效运转的缺乏原动力。
2 实施运输组织精益生产管理的基本内涵
基本理念。精益生产管理既是一种管理理念,又是一种生产方式和管理技术。坚持“本土化”原则,通过精益化的流程再造,改变生产观念,调整生产系统和人员组织结构,大幅度减少闲置时间和作业工序切换时间,建立一套与分局生产实际、经济效益、文化、环境相适宜的精益生产管理机制和生产运作体系。
基本原则。全面覆盖原则:以车流为主线,以行车调度指挥为核心,全面辐射运、机、工、电、辆建立子系统;立足实际原则:结合各子系统作业特点,选好各自推行精益生产管理的形式;责权利对等原则:分析现场实际,调整规范原有的生产方式和作业流程,制定各系统科学合理的标准和指标,界定责权利;重点控制原则:针对运输生产的难点、惯性问题和影响运输效益的因素,分析找出关键卡控点,从关键点的时间和质量卡控入手,制定卡控标准、措施及控制程序。
根本目标。从“通过为主”的特性和“保安全、保畅通、保交口”的原则出发,以推行依法管理为主线,提升干部职工素质为基础,提高经营效益为目标,通过不断改善和优化运输生产各个环节的管理方式和作业流程,实现运输生产零切换、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害。
3 实施运输组织精益生产管理的具体做法
3.1 整体设计,构建系统框架
运输组织指挥系统。将运输组织工作过程分解为编制计划——接发列车(调车作业)——运行质量评定,着力提高运输计划、行车指挥、列车编组、客货运输组织等过程中各部门的作业效率和准时率,保证铁路运输正点、高效、优质。
运力保障系统。通过机车检修、运用的精益化,实现零责任机车故障、整个乘务过程零不良和机车运行过程零停滞,为运输畅通提供高效优质的运输动力。
设备维护系统。通过对工、电、辆设备检修、维修的精益化管理,全面强化站场线桥、电务信号、车辆的检修及运行设备质量,实现作业过程零不良,管理设备零责任故障,线路、信号、车辆等行车设备零灾害。
行车辅助系统。实现供水、供电精益化,对水电部门作业组织过程的梳理和标准化细分,达到减少闲置时间,改善作业质量,实现水电供应有序可控,确保不间断优质供水供电和零故障。
3.2 搭建载体,实现运输组织过程精益化
加强领导,明确职责。分局制定了《运输精益生产实施方案》,严格按照制度审批程序,对各单位《运输精益生产实施细则》逐一把关审批;各单位成立了运输精益生产领导小组,设立了分析办公室,明确了职责和任务,为确保运输精益生产顺利实施提供了组织保证。
梳理关键,控制难点。分局对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输经营效益的关键因素进行了系统梳理,确定了中间站装车车辆配空兑现率、中间站挂车时间、途中换车、设备故障延时、电务设备故障件数等85个关键卡控点,按照关键点的重要程度、工作性质、控制范围以及布置、检查、落实、反馈、考核的闭环管理原则,制定相应的控制流程,用标准格式固定下来,形成工作模型,使流程中每一个工作环节都有明确的作业标准、完成时间、质量卡控和责任划分。各单位针对分局提出的关键点及控制指标,对关键项点的作业过程、作业环节进行分析,精算各个环节最佳控制时间和控制途径,制定、完善、细化作业流程及模型,制定了卡控措施及办法,机务、车辆、车务等单位还利用信息化手段卡控作业时间、作业程序,以确保作业时间和作业质量得到最佳控制。通过对与关键点相关因素实施控制,确保精益生产得到全面深化。
反复实践,持续改进。分局对工作模型涉及的工作内容、工作标准、责任人、落实措施、完成时限、落实部门、考评标准等,以格式化框定的方法有效约束责任人的工作行为,做到标准明确、责任明晰,使工作模型的运作始终处于受控状态。定期对《运输精益生产实施方案》运作过程中存在的问题,召开专题会议进行讨论、修订, 对实施过程中人力、物力资源不断进行优化调整,使方案与现场工作实际情况紧密结合,充分保证运输精益生产的各项要求落到实处。
完善考评,确保落实。各单位对精益生产中确定的关键点工作流程进行细化分解,分别制定出每一个环节的考核标准,形成了完善的运输精益生产考评体系。对分局精益生产运行中反馈的问题,细分管理责任和直接责任,落实到责任人;对本单位精益生产运行中产生的问题,进行细分考核,通过定期总结分析,对典型的和普遍性的问题及时制定有效整改措施,确保落实到位。
3.3 重点突破,灵活运用,推进运输精益生产纵深发展。
分局以机务系统机车检修精益生产管理为突破口,以检修关键工作流程为基础,重新组织和打造机车检修供应链,精算各个环节最佳作业时间、最佳作业途径、有效劳动时间,对每一个工种进行严格的时间卡控和程序规定,制定了9个工种的作业流程图,10项临修作业流程图,将过去的“小时管理”细化为“分钟管理”,达到优化整个检修过程、减少浪费、提高劳动效率和机车质量的目的。
以ISO9000为质量保证,推行作业时间与质量双卡控。将作业标准分解到精益生产各个环节中,制定与作业流程图相配套的各工种作业指导书,确保职工只做标准以内的,不做规定以外的,避免了生产的浪费,确保了作业时间的卡控。
以“信息网络”为辅助管理手段,提高质量信息传递速度。根据生产需要,在待修机车上设置“机车检修质量信息反馈板”(简称看板),严格按“看板”组织生产。从机车轮检入库开始到机车交验评定,所有信息均在“看板”上反馈,有效规范了现场作业和生产组织管理。
以“零缺陷、零距离、零待料”为方向,消灭人为浪费。设备车间实行24小时服务承诺,保证设备100%状态良好;机车检修辅助工种实行零距离取送备品,按照作业流程图的规定,在每道工序开工之前,将良好配件、工具送达指定位置人员手中;材料室变被动发料为主动送料,材料发放人员根据“看板”提供的用料信息,在规定的时间把规定的材料配件送到指定的工作现场,消除了主要工种因领料、待料而产生的无效劳动时间,达到了生产工序精益化的目的。
3.4 强化分析,严格定责,确保精益生产管理高效运转。
强化日常分析。为强化各关键点的责任控制,分局成立以分局长为组长的运输精益生产考评领导小组,将调度分析室、18点统计、统计室三个部门整合建立运输经营分析室,全面负责分局运输精益生产实施过程、主要运输生产指标和经营指标的分析、定责工作;对行车和车流计划进行日常分析,摸清近期车流变化基本规律,有预见性地制定调整方案和改进措施;建立了列车正晚、点台帐,全面分析当日运输生产情况,收集典型事例,提出存在的问题和改善运行秩序的具体措施;详细掌握分局机车检修、运用状况,对提高机车运用效率指标进行深入调查并提出建议。
严格定性定责。按照《运输组织精益生产实施方案》确定的考核指标、方式、对象以及责任界定的程序,并根据责任大小以及对经营效益的影响程度严格考核。从装车兑现率、中间站挂车、货车停留时间、客货列车晚点、施工控制、调度指挥、车流调整、编组始发列车编组、单机对放、产生“大点车”停时、列车运缓、途中更换机车、中间站调车到信号故障等41大项93小项逐项细分责任,使定责标准更加科学,实现了分析有据,考核有规,避免了结合部扯皮推诿。同时每月按一定比例纳入对各业务分处的考核。如运输分处换算周转量规定完成98%,每减少1%,考核100元;货物发送吨规定完成月度计划,每减少1%,考核50元。机务分处责任机故率每超局定指标0.01件/10万公里,考核50元;途中换车每超局定指标超0.01件/10万公里,考核30元。通过考核奖惩机制,最大限度的保证运输的畅通。
搞好市场前瞻分析。对分局运输效益、运输成本增减的原因进行分析,提出建议;对分局运输精益生产实施过程中发生的问题,通过基层单位和调度所上报信息的核对、比较、深入现场调查等手段,分析定责,实施考核,并将运输精益生产实施运行情况和存在的问题原因分析,在当日18点电话会议上进行通报;对主要生产指标、经营指标的完成情况进行深入分析,找出指标完成好坏的原因并提出相应建议。每月初召开专题会议,对前一个月的运输精益生产总体情况进行总结,针对实施过程中存在的问题制定整改措施,实现了运输的均衡发展。
4 实施运输组织精益生产管理的成效
确保了运输畅通,提高了“两口”交车能力。由于行车组织合理,各部门协调运作,减少了无效生产环节,保证了运输通畅。2002年底,疏勒河口交重完成2845.3万吨,超计划1.2%,2003年底交重完成3087.9万吨,超计划6.8%,较上年增加8.5%。
提高了劳动生产率。实施运输精益生产制,强化运输组织流程管理使过程浪费大幅降低,达到了内涵扩大再生产的目的,促进了运输全员劳动生产率不断提高。2002年分局运输全员劳动生产率为242.74万吨公里/人年,较上年同比提高了2.12%,2003年运输全员劳动生产率为284.88万吨公里/人年, 较上年同比提高了5.7%。
提高了运输生产组织效率。调度指挥水平明显提高,机车、车辆周转速度明显加快,运输效率大大提高。如2003年管内兰新线提速和防风改造工程中,在保证施工安全和质量的同时,共缩短封闭时间近300小时,创造了封闭4小时仅用1小时45分钟就完成更换3组提速道岔和8.48公里6处小半径曲线拨接任务的施工记录。
实现了安全与运输效益的双赢。全分局各单位严格按照精益方式组织生产,不仅顺利实现了安全生产5000天,步入全路先进行列,而且使分局的经济效益显著提高,今年1-5月份,分局交口交重同比增加7.9%,完成换算周转量同比增加11.4%,分局运输成本支出节约超计划7.2%,运输收入同比增加48%。



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