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日本精益生产方式中国学不会

来源:    发布时间:2019-07-05     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产咨询公司概述:日产、丰田、松下、佳能;每一家企业都曾被中国同行立为标杆;稻盛和夫、大前研一、御手洗毅、大野耐一;每一个名字都曾受到中国企业家偶像一般的膜拜。

 

精益生产方式

 

精益生产方式

 

向日本学习,已经成为中国企业的一个情结,但遗憾的是到目前为止,我们似乎只有追赶,从未超越。

 

“学习日本的前提是我们了解日本企业和日本经营管理方式。盲目的学习只是邯郸学步。”黄亚南这样对《世界经理人》记者说。作为东京大学大学院经济学研究科博士,黄亚南曾多年担任日本企业高管,并著有体现日本人价值观变迁的《谁能拯救日本—个体社会的启示》,以及译作《日本经济论》等,有“日本经营管理专家”之称。

 

在这位专家眼里,真实的日本的企业文化和经营管理方式到底是什么样呢?

 

日本精益生产方式中国学不会

 

在中国制造业,如果没有提到“精益生产”,就仿佛没有在企业界待过。人们对这一“源自日本”的精益生产方式顶礼膜拜,学而时习之。

 

但黄亚南说:精益生产并非源自日本,而是美国人在调查了具有代表性的丰田精益生产方式之后,按照美国人的思维总结出的一种精益生产方式。

 

“任何一种精益生产方式,都是根据现实情况,甚至社会心理而形成的。你如果生吞活剥,非要把人家的东西生搬硬套过来,不但做不好事情,反而把事情弄糟。有些企业学精益生产,把能省的都省掉,最后连活都干不了。”

 

黄亚南认为,丰田式精益生产方式是建立在日本特有的社会文化之上。他举例道:丰田实行零库存,但是有一次,一个生产关键部件的工厂失火了,重新生产起码要几个月。在中国,卓越的零库存管理只会成为危机发生时的诅咒,企业将停工几个月甚至更长的时间。但是失火后的第五天,丰田的生产线居然神奇地复工了。

 

起作用的是日本传统的“磨合式精益生产方式”,这是丰田精益生产方式中最灵魂的部分,但却被精益生产的总结者们有意无意地忽略掉了。

 

在火灾发生的当天,余火未尽,这家工厂的工程师便已在清理的现场计算恢复生产需要的各种配件和人员安排;火灾第二天,工厂便设立紧急指挥中心,架起上千条电话线向协作单位紧急求援。而每家企业也都表示全力配合,因为他们意识到,商业生态环境中的一个环节出问题,整个生产链都会受到影响,一损俱损。

 

从丰田的例子可以看出,磨合式精益生产方式的精妙之处在于“配合”—在日本企业中,参与生产的各方都能够做到信息和技能的共享,从而能够解决很多棘手问题,生产出更为复杂的高端产品。而且,这种磨合式生产并不局限在企业内部,甚至还扩展到交易伙伴那里。因为只有关联各方都能紧密协调,才能最终完成最尖端的产品。

 

磨合式生产是由东京大学藤本宏隆教授最先总结出来。他认为,与之相对立的是美国式的“组合式生产”——在生产过程中,参与的各方严格按照规定程序,独立各自完成任务的精益生产方式。各方所生产出来的零部件简单组合起来就是最终产品。这种精益生产方式强调每个人独立工作的能力,生产的参与者之间有无默契关系并不重要。

 

日本米其林公司生产总监Kenji Hara曾表示:精益生产的精神不太容易复制到中国公司,因为中国的个体原则和日本的集体原则不容易匹配。但黄亚南的看法是:精益精益生产方式是对丰田精益生产方式的提炼,是一种理想化的东西。这种理想化的东西在实践上本来就意义不大,如果生搬硬套,反而会让中国企业更加机械,更加僵化。而丰田人自己也说,丰田精益生产方式本身是跌跌绊绊、侥幸成功的东西。如果不理解而照搬过来,那只能是邯郸学步。

 

绩效主义毁了谁?

 

2007 年初,索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼》引起管理界热议。

 

天外伺郎在文章中指出:所谓绩效主义,是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩, 员工为了拿到更多报酬而努力工作”。索尼在上个世纪90年代初引进绩效考核,不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,以此决定整个业务部门的报酬。在天外伺郎看来,绩效主义最大的弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

 

黄亚南在《日本如何失去竞争力警示中国》一文中写道:“1990 年代以后,由于经济的长期低迷,日本对原有的制度产生了动摇,而此时美国借助IT 的高速发展,蒸蒸日上的企业收益成了日本羡慕和学习的榜样。”

 

由于日本经济在泡沫经济崩溃后长期没有起色,在美国的不断敲打下,全面引进了美国的企业制度,绩效考核便是其中一项。但黄亚南认为:日本企业的优势在于培育出熟练的多面能手,而他们得以发挥作用也是要靠稳定的工作环境。引进只是强调眼前业绩的绩效制度,除降低了日本员工的劳动意愿之外,并没有带来很多积极的作用。

 

这与天外伺郎的观点不谋而合,天外伺郎认为:绩效主义试图把人的能力量化,以此做出客观、公正的评价。但是,衡量业绩首先必须把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义,索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

 

并且,过去在一些日本企业,即便部下做得有点出格,上司也不那么苛求,工作失败了也敢于为部下承担责任。而看上去很合理的绩效制度,却使大家都极力逃避责任,这样一来,就不可能有团队精神。

 

黄亚南也以索尼和佳能为例,分析团队精神的重要性:“索尼是最激进的公司,都可以请美国人做老总,制度也很早采纳美国的制度,但是它毕竟领导的是日本人,所以很多东西上下脱节。而佳能公司最近一直是日本优秀企业的代表,因为它的最高管理者亲身参与生产过程,倡导团队精神。”

 

索尼在上个世纪90 年代初引进细胞式精益生产方式,管理高层基本不参与整个过程。而佳能董事长御手洗在引进这一精益生产方式之前,带领一些公司管理者去索尼考察了很长一段时间,他甚至自己几个小时、几个小时地呆在车间里,看整个精益生产方式如何运作。他先通过种种方式让员工认同这一精益生产方式,然后又采取种种措施激励员工参与。这使得佳能在很多方面都超越了先引进细胞式生产的索尼。

 

而绩效考核也与日本传统的磨合式生产相悖。“ 由于大家相互配合,把事情做好了,但到底是谁起了重要作用,很难把它度量出来。绩效考核从90 年代末引进,一直没有取得很好的成绩,与此有关”。因此,黄亚南认为:并不是绩效考核错了,也不在于日本当时实行绩效考核的方式不对,而是由于它与日本的文化背景不相适应。

 



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