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中国如何推行精益生产

来源:    发布时间:2019-05-24     浏览次数:

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Nlean新益为精益管理培训公司概述:众所周知,精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产的目的是找出和消除造成浪费的根源。然而,在中国推行精益生产却充满挑战性。那么,中国应该如何推行精益生产呢?

 

精益生产

 

精益生产

 

一、中国推行精益生产的三个关键要素

 

虽然精益生产带来的利益非常吸引,但是中国企业如果想提高推行精益生产的成功率,一定要确保以下三个关键要素的存在:

 

1、经理人和工厂员工同样需要一套全新的知识工具,以解决复杂的问题并使他们的工作方式变得更加聪明。

 

2、公司需要一套更佳的制度来设定绩效目标和量度工人达标的能力。

 

3、在这个快速变化已经成为常规的国家,公司一定要令雇员充分认识恒久和长期改善的重要性。

 

二、中国推行精益生产的方案

 

1、精益生产专家带动,提升理论与实践

 

企业必须克服多重障碍,才能使上述方法在中国取得成功。例如在斯图加特和底特律运作良好,专注于微调的生产系统,在深圳和上海却得不到预期效果。因为在深圳和上海,还没有清晰界定生产流程的各个步骤,亦缺乏了解和改善这个流程所需要的技巧。 

 

快速填补这个知识鸿沟的其中一种方法是引入外部专家。在中国,由于富有经验的生产工程师不多,运用上述方法必须加点创意。公司可以通过日本和台湾的行业协会或其他行业和个人网络,聘用那里的退休工程师,他们是一个很有价值的技术知识来源。

 

公司也可以通过猎头公司和招聘广告寻找人才,例如台湾、新加坡和韩国,便有很多专家愿意到中国工作。有时,如果设备供应商认为合作有助开发新流程或新产品,他们也会愿意与工厂紧密配合。供应商派出的技术员常常能够在制造商的厂房里,找出机器和生产流程存在的毛病,从而为制造商的员工提供很有价值的在职训练。 

 

2、绩效评价体系带动,提高推行力度

 

中国管理和督导人员缺乏管理企业绩效的经验。他们倾向于专注救火(解决眼前问题),没时间运用系统管理的工具。中国工厂泾渭分明的阶级制度,意味着工人不愿意挑战经理人的权威。经理人也会认为与车间的细节问题扯上关系是一件有失尊严的事。同时,中国人通常不情愿与同事坦白讨论他们的个人表现,这些态度混杂在一起,便会形成一个非常严重的问题。因为要有效实施精益技巧,工人和经理人必须共同合作,找出问题所在,然后坚决执行相关的解决措施。 

 

要改变上述雇员的行为,公司一定要拥有一位强势的领袖,他能够通过制定清晰的目标和指定适当的负责人,强力推行改革。这个领袖务必推行一套能强化精益制造目标的绩效评价制度。 

 

在日本和美国的工厂,经理人通常会选取一些评价指标(如产品缺陷率),然后定期对每个工人进行评价,以决定他们是否达标。在中国,如果评价对象是一个小组,而不是一个人,工人会比较容易接受这套评价制度。因此,一个有效的办法是将工人的收入与小组表现挂钩,比例大约是总收入的20%,也就是如果根据表现达标(或不达标)的程度,上调(或扣减)收入的20%。在宝钢,这个比例更高,普通工人是40%,经理人是70%。 

 

3、试点带动,确保企业持续收益 

 

中国公司要成功引入精益生产技术所面对的最大障碍之一,是将打破工厂瓶颈所必须的行动长期进行下去。当前企业的倾向是同一时间雷厉风行地推行多个计划,希望总有一个方法能实现改进。在中国,人们总是认为积极跟随一条固定的路线走,比取得真正的、可以量度的改进更加重要。各种提高质量或扩大产量的运动都只是流于表面,并没有真正专注于解决那些大家都已充分认识的问题。 

 

为了使精益计划在中国实现,经理人必须适应中国群众运动的传统。对于已成功解决浪费问题、或者成功改进产品质量的试点项目,必须大肆宣扬,借此加大改革的力量。公司应训练那些曾参与试点计划的工人成为专家骨干,作为在公司或工厂推广改革计划的先锋队。试点方法可以利用有形的方式证明精益制造的好处,比纯理论的方法更有可能说服那些存有怀疑态度的工人。 

 

在运用试点以外,公司一定要组织大规模的宣传和培训活动,这些活动的规模应该比日本或西方国家常见的还要大。在一家约有4000雇员的组织,在三个月内接近一半工人收到介绍精益制造本质的指引,目的是为以后的正式实践打下基础。这种有关计划意图的广泛宣传,对提高员工对成功的期望,和动员群众参与改革都是非常重要的。 

 

不管是令精益技术成为从传媒报导焦点,还是作为教育工人的主要内容,这种全方位的宣传做法与中国工厂事事庆祝的特性非常吻合。对于那些担心精益生产制造会影响权力的高级经理人而言,带他们到最佳实践的公司进行学习访问,可以帮助他们消除误解。 

 

推行精益生产遇到的另一个复杂问题是大部分中国工厂正持续快速地转变,无休止地扩大产能和改变产品设计。因此,这些公司进行的精益行动时间必须比其他国家短,实施速度要比其他国家快。例如西方国家习惯用七至十年时间制定目标、设定计划和进行试点项目,但是在中国,这些计划必须在二至三年内完成。紧迫的时间表意味着从进行试点到全面推开,只有12至18个月时间。 



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