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1)提高生产效率(同期对比提高10~80%),摆放有序,动作浪费减少;2)提高库存周转率15~50%,材料定置管理,库存浪费减少;3)设备故障率降低10~50%,整治跑冒滴漏,维修时间缩短;4)品质不良率降低10~50%,封样识别提升,关键工序管理;5)缩短作业周期5~30%,加工落点减少,保证交期;6)降低生产成本10~40%,培养员工节约意识。
人员效率提升40%;设备综合效率提升50%;不良率减少30%;设备维护费降低30%;制造成本降低30%;设备重大故障降低至0;人员工伤事故降低至0;
1)设备改善与TPM活动深化,实现设备安定化;2)规范作业,提高品质,实现品质管理安定化;3)通过小组改善,多能工培训,实现人员安定化;4)改善物流,提高产品加工效率,实现产品效率化;5)通过均匀化生产,一个流生产,标准作业,实现作业安定化;6)实施全面目视管理,目标管理,持续改善,实现管理规范化,持久化
1)构筑生产系统,标准化、效率化,经济化的制造文化;2)通过能力培训及团队意识,相互合作,提高解决问题能力;3)现场体验作业,敢于承担责任,做到“自觉、自发、自治”;
1.产品交付准时率提升;2.在制品和成品库存下降;3.物料齐套率提升;4.计划达成率提升;5.工单结案率提升;6.工时系统建立完善。
1.降低生产不良率,提升合格率;不断地运用PDCA循环改善;2.剔除多余的作业动作,严格按照标准化操作;3.缩短生产周期,合理的调配产线员工不要让其等待;4.减少机器停机时间,充分利用现有资源;5.减少搬运 减少空间。
1.缩短总运转周期;2.降低所需成本;3.缩短库存周转时间;4.提高生产率;5.追求企业利益和成功;6.使顾客完全满意;7.最大限度获取利润;
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Nlean新益为精益生产培训公司概述:精益生产(Lean Production),简称“精益”,是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。企业推行精益生产,需要全体员工的参与,并相互协作。那么,精益生产的推行对企业的管理者有哪些要求呢?
精益生产
一、精益生产要求管理者制定精益推进计划
导入精益生产管理意味着旧有的管理思想、管理方法、工作流程和方法不再适用,管理者与职工需要学习、掌握新的能力与技能。与此相对应的在新的生产方式推进的过程中各种矛盾问题会逐步突显出来,在此过程中甚至会触动某些人的利益,因此当准备不充分,草草布置、匆匆推进的话,多数情况下会遇到很大抵抗而无法达到预想效果。
我们必须认识到企业高层的重视、培训教育、合理的计划步骤等因素对精益化改造的进程和结果影响很大,所以精益生产和IE的导入必须以与企业自身基础特征相适应的程序和方法进行,特别是在基层推进时更要有合理完善的计划准备工作。我们可以这样认为:精益化不是一蹴而就的飞跃,而是持续不断的改进和提高。
二、精益生产要求管理者掌握更多相关技能
精益生产管理对于管理者和职工提出了新的要求。对于管理者而言,无论是精益生产还是ERP的实施,都是建立在良好的企业管理基础工作,尤其是企业的生产现场管理工作之上的。我们无法想象混乱低效的生产现场和缺失或“富含水分”的管理基础数据(如各种定额、统计结果)可以支撑起精益生产和ERP的体系来。加强生产管理的基础工作,包括6S活动、方法研究、作业测定、布局研究、平衡生产线等等一系列工作的逐步推进。企业的生产管理人员必须认识到他们所习惯的旧有的管理方法、手段已经无法满足现代企业对于生产系统的要求,他们应当掌握更多的IE知识与技能。与此同时企业方面还要加强对工人的教育培训,使他们在逐步掌握必需的技能(如一工多能、一人多机与维修检测等等)的同时习惯相互协作与自我管理。
三、精益生产要求管理者能够处理好人机关系
精益化改造不止涉及到生产流程与技术问题,还涉及到生产管理组织结构与管理方式问题。传统大批量生产模式下要求高度的专业化分工和严密的控制,由此必然导致相应的“刚性”生产管理组织结构与管理方式与之相适应。在这种管理模式下强调专业分工与强有力的监控,机构臃肿,冗官多的现象几乎不可避免。这样长此以往不但降低生产效率还会增加工人与管理者的对立情绪。
实现企业的精益生产管理,就是为了成为精益企业。在市场中获得效益,精益生产作为企业工作的重点,重点并不是没有道理。
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