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煤矿班组建设工作应化繁为简

来源:    发布时间:2014-01-13     浏览次数:

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班组之一个企业的工作重点,重视企业的班组建设工作开展,是企业管理领导者的工作,对于一个企业来说,重视企业的班组建设工作开展是不错的,但是把班组建设工作复杂化,就是企业错误的选择。班组是企业的细胞,是一切工作的落脚点,是企业利润得以实现的基础,是系统吸取营养的根系。班组管理是企业管理工作的根基,班组管理不仅应程序化,规范化,标准化,班组管理更应简单化。

企业的班组建设工作应化繁为简

“简单”,是“复杂”的反义词。简单明了的东西最能吸引人们的注意,也最能让人们保持长效的认知记忆。墨菲定律说:“把事情变复杂很简单,把事情变简单却很复杂”。简单管理是管理的最高境界。不知大家看没看央视一套正在播放的《李小龙传奇》,其中的主人公李小龙的武功秘诀就是两字——“简单”,“攻”与“守”都要讲实用。作为企业最基层的管理组织——班组,其管理也该围绕“简单”做文章。制度也好,文件也罢,一定要讲求简单实用。否则,我们的班组长,我们的基层管理者都会碌碌无为。“上面千条线,下面一根针”,无论是生产任务,还是管理措施,都必须要以班组为单位去组织、去落实、去实施,尽管在班组存在着这样那样的问题,但他们是具体业务的实际操作者和计划任务的最终完成者。上层的工作,发个文件、下个指令就行,这是相对容易的。但下层要落实这个文件和指令,则需要付出时间与精力。就以松藻煤电公司的老款清收工作为例吧,收钱嘛,谁都知道:欠债还钱,天经地义。可事实上是复杂得很的一项工作,有时为找人就有可能坐一天冷板凳。严重的还会打官司,寻找搜集多年以前的证据资料等。更不消说老款清收班组要完成收款工作,不知要跑多少路,说多少话。收不回来还要被扣绩效薪酬。又比如汛期快到,上级发个文说:你们要注意防汛抗旱保安全,要注意什么、什么,不然追究责任,上层的责任没有了。而下面则是查了又查,看了又看,如需维修,还要打报告,跑批复,一遇暴雨就得两股战战,假如真出了事,还得承担责任。如果班组管理过于复杂,不化繁为简,班组长整天忙于应付各种会议、检查、考核评比或者埋头于文件堆里咬文嚼字;班组成员整天忙于参与及应付各项组织活动,则班组管理就脱离其管理的宗旨,失去其管理的意义,班组就会被纷繁的杂事所困挠,就没有精力去抓好安全生产。班组管理只有通过化繁为简,实施简单化管理,将上层职能部门的“千条线”捻成一根绳,通过班组长发挥其“针鼻子”的功效,带动班组这根“针”将上层的线落到实处,点中实际工作中的穴位,才能使企业的各项管理职能得以最好整合。
目前,企业的班组管理状况到底如何,是不是就化繁为简了呢?笔者最近走访基层了解到:相当多的班组长们抱怨忙、累、事务多,难以从纷繁复杂的日常事务中解脱出来,可仔细总结,又没有干出几件赏心悦目的事情。究其原因是什么呢?
一、会议多。由于煤矿井下工作本来就累,可一出井,就又开这样会,那样会等。且不论大会小会一开就是一两个小时,副职讲了正职讲,正职讲了老总讲,最后老大重复讲。耽误不少事情不说,人也休息不好。如不很好地参会,还会挨批评。特别离会场较远者更难,路途上花费一两个时辰,基本上一天就算完了。结果如何呢?正应了时下流行的一名话:大会不解决任何问题,小会解决些小问题,私底下才能解决关键问题。
二、文电多。尽管信息化时代给我们节省下一些时间。但机关职能科室的同志们并不愿意让基层管理者闲着。一会儿一个文件,一会儿一个指示,一会儿一个要求……且必须按时保质保量地完成,否则就考核扣绩效。其实,职能部门要求基层办点事并不为过,但杂乱无章的多头并进,就有点让基层班组无所适从了。特别是一大摞的近乎格式化的文件,给本来文化水平不高的基层管理者阅读和理解增加无穷的难度。
三、检查考核多。这些年,班组管理重点抓安全、抓“三基”建设,效果很好,班组员工的安全管理意识也得以加强,基层管理、基础管理、员工基本技能提升都有了明显改善。但有些企业检查考核评比太频繁,程序太多,考核组织太滥太大。今天这个职能系统考核这件事,明天那个职能机构检查那件事,部分班组有时一天要迎接几个组的检查。一些检查组的规模也很大,一大拨人走入车间,走入班组,给班组员工的心里增加了压力,工作上增添了极大难度,造成了不良的影响。特别是极少数外行检查内行,不懂装懂,指手画脚,给班组员工留下极坏印象。
四、职能延伸多。“管理下移”是许多企业正着力推行的管理措施。但一些职能管理部门借势将本该属于自己份内的工作往下移,使基层班组承担了不属于他们的职能;也有一些职能管理部门为了方便,就在基层设一些对口的职能人员,将自己份内的工作硬摊派到基层班组,造成机构重复,工作重复,管理浪费。一些企业在上层有个什么记录台帐之类的,也要求基层班组非要搞个同样的记录台帐,机械地执行操作规程,死板地运用各项管理制度,重形式,轻实用。造成班组员工的抵触情绪很大。
针对班组管理中复杂,繁多的各种问题,要使班组管理简单化,达到化繁为简的目的,必须采取以下措施:
一、会议例行制,制度要适时。企业领导应有开好“两头会”,中间巧“分流”的工作思路。譬如:松藻煤电公司运销部专用铁路有着点多、面广、站线长、员工分散不集中的特点,其班组长都是跟班作业,会议太多不但效果不好,而且浪费时间。该部即在每年年初将工作会、表彰会等“一揽子”会议集中召开,不仅节省会议成本,而且班组长也有更多的时间谋划班组内部的事情。而年终仅开一次工作总结会,所属各段、队及职能部门汇报工作,大家共享经验和成果,共查失误和教训,然后集体研究新年度打算。平时,注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”,该开小会的决不开大会,能部门协调解决的,决不留给会议解决。一般工作都是通过电话、传真、电子邮件等方式进行安排、汇报和处理。我们在总结松藻煤电公司运销部的成功经验时,发现他们主要做到了以下几点:首先要科学布置任务,机关各职能科室坚持吃透“上情”,摸准“下情”,在整合管理上做文章,杜绝原文照抄照发,除非特殊情况,尽量少召集基层班组长开一些意义不大的会议。其次是变面对面开会为面对面指导。部领导及职能部门的管理干部应经常深入基层,既安排工作,又传授方法,还能更深层次地了解民情民愿。三是靠现代传媒手段减少会议。充分利用局域网,电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层,提高了工作效率,促进了工作的落实。
二、捻紧千条线,拧成一股绳。“上面千条线,下面一根针”形象地表述了职能部门与基层班组的关系。职能部门的工作是“线”,是上级的路线、方针、决策。班组是“针”,是一切工作的落脚点。这一根“针”要应对千条“线”,只有捻好“线”,拧成一股绳,通过班组长这个“针鼻孔”才能使“针”扎准穴位,找到工作的重点与要点,减少多头指挥,避免盲目性和重复劳动。班组长是捻好“线”的关键。班组长是企业的基层管理者,作为“兵头将尾”,对控制事故发生起着非常重要的作用,如果班组长素质低,责任心不强,管理水平不高,不善总结和梳理各条“线”,班组管理就会显得杂乱。机关各职能科室都更要当好“变压器”,对上级下发的文件精神、会议指示先学一步,领会实质,进行去粗取精,然后将主要精神与基层具体工作进行综合,根据基层不同情况,拿出落实意见,适时下发到班组,坚决杜绝原文照转或层层加码。其实,下发文件太多根本解决不了问题,那只是各职能部门推卸责任的方式,一些文件基层班组未必真看得过来,领会得明白,大多是囫囵吞枣,了解过大概,所以一个企业的班组长培训工作理应受到企业的重视。
三、固强要补弱,放手不撒手。“天下大事,必作于细;天下难事,必成于易”。基层班组做到自己的事自己干,要从细节入手抓安全,抓质量。充分利用自身特点、发挥自身优势抓好班组管理,使班组管理有特色,有新意,不能一味地模仿,班组管理要讲求实用,实用的就是最合理的,也是最简单的。要防止和减少上级机关职能部室打乱班组工作计划的现象发生。班组管理的成效一旦得到肯定,就应照自己的思路进展。职能科室的管理干部要不定期地下基层进行工作指导,搜集并整理班组管理中好的经验。机关职能部门干部不能只是从报表上了解基层,很多问题必须亲自下基层才能知详情,明实情。上级在放手交任务于基层的同时,也要积极为基层班组管理抓落实创造条件,为班组管理把握方向,集中力量帮扶弱项。一是突出问题重点帮。每当班组长调整后,针对新的班组长经验不足的实情,科、段领导要及时下到班组有针对性的“帮扶”活动。二是棘手问题靠前帮。针对班组存在的特殊情况、难以解决的技术上的疑难杂症,科、段领导要主动联系上级派人帮助找原因、找对策,并利用新技术新方法、新工艺解决问题。
四、层层责任制,检查制度化。由于检查考核太多,使很多基层班组只能围绕考核指标、围绕的检查时间来制定工作计划,落实工作情况,没有思维、没有创新,一团死气沉沉。如果一旦没有检查或考核,基层班组的管理工作就如没上紧发条的座钟,处于一种“停摆”状态。企业对基层工作应建立层层责任制,严格制度、规定和各级职责,但制度、规章切不可长篇大论,要从简单入手,要好记忆、好理解。如“谁办理谁负责”的原则就是流程简单化、职责简单化的经典句子。“损坏公物、照价赔偿”、“假一罚十”等等口号式的处罚条款则是责任简单化的典范。要防止多头指挥和管理盲区的出现,企业要明确各级干部的权利和义务,班组内则明确每位员工的职责和权限范围,定位细化,逐级负责,出了漏子该哪一级的责任就查哪一级。检查评比制度化、规范化且结合阶段任务执行,不能想检查就检查,随意性太大,以免打断正常的工作部署;对班组管理的难度及复杂程度要有充分的认识,要充分肯定成绩,严防出现“指责多、帮助少”的情况发生。在企业管理实践中努力寻求班组管理的简单化。
班组建设工作是一个企业的工作重点,也是使得企业走向精益生产发展的一种方法措施。



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