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一汽“创建学习型班组,争做知识型员工”活动

来源:    发布时间:2012-08-27     浏览次数:

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AI新时代重新定义精益管理

上个世纪90年代,英国壳牌公司做过一个调查,全球500强企业的寿命有多长?结果显示,一些非常成熟的公司平均寿命只有30年到40年,不及常人寿命的一半。只有20家公司存活了200年以上,今天仍然充满活力。
调查表明,那20家长寿公司共有的特点,就是学习能力超群,而那些短命的公司,大都不善于学习。
知识决定命运,学习成就未来。在今天,这样的理念被越来越多的企业奉为圭臬。
一汽是中国汽车工业的源头。在半个世纪的历程中,在创下企业辉煌的同时,也孕育了全员学习、持续学习的优良传统。一汽的企业精神是“学习、创新、抗争、自强”,学习排在首位。崇尚知识,学习文化已成为一汽文化的重要部分。
TPS和KVP2的班组求证
早在上世纪中叶,著名的“两参一改三结合”经验就出自一汽,后来被总结进“鞍钢宪法”。这可以说是中国最早创建学习型企业的雏形。半个多世纪过去了,一汽通过学习,博采众长,从计划经济下的国企老大变成市场经济的弄潮儿,没有变的是它的学习精神。
不熟悉一汽的人初次来到十里车城,总是无比好奇:为什么这里的学习气氛如此浓厚?车间里到处张贴的是持续改进、提高质量的经验总结,员工不时参加岗位技能比赛。上至高层管理人员,下至普通操作工的言谈中,最常听到的两个词是TPS和KVP2,他们说出来是那样自然,不假思索,似乎已经深深地印在了他们的思维之中。
这两个词,一个(即TPS)是日本丰田生产方式,流行于一汽与日本合资的公司之中,是当今世界汽车行业公认的最精益的生产管理方式;一个(即KVP2)是在与德国合资的大众公司引进的管理理念,意为持续改进,不断加速,以几何级数增长的改进。
在一汽,有这样几个学习型的班组让我们难忘。“一汽大众轿车一厂焊装车间宝来左前门班”,一个名字长得让人难记的班组,但他们的成绩却被全公司所牢记。班长初云峰是个精干的小伙子,他不无自豪地向我们讲起,班里的劳务工如何改进了德国专家认为不可能改造的工艺流程。
这个班有一个传统,即定期举办“改进论坛”,每位员工都要轮流担任主持人。这一天班里的劳务工黄占伐腼腆走上讲台———他是经初云峰再三动员才担任主持人的。他一上台就提出了一个很专业的问题:能不能把某个工位上的两把焊钳改为一把,以缩短流水线时间,提高效率。
德国专家认为,他们的流水线已经过了最优化的设计,改进一步都是不可能的,至少是他们这些工人所办不到的。但初云峰鼓励员工们动脑筋,想办法,打破德国“工艺神话”。还是那位黄占伐,经过调试实验,终于找到一把焊钳可以替代原来的两把,不仅保证了质量,而且每个工件可节约时间7秒钟,一个班下来可节约15分钟。
下一个论坛项目是如何提高生产节拍。这个班组流水线上,有自动工位,也有手动工位。经过反复观察,他们发现整个流水线上最慢的一拍恰好出在自动工位上。于是,他们打破固化思维,开始寻求反向解决问题。一般人总是想着把手动工位变成自动化,才能提高效率,他们反其道而行之,把那最慢的一拍自动工位改成手动工位,这样一来,在劳动强度没有增加、质量得到保证的前提下,节拍提高了5秒钟。
“解放公司车桥公司热处理车间渗碳班”,这个专业性极强的班组,由于工作制是四班三倒,班里有些员工之间长时间互相见不到面,在这种情况下如何组织学习?班长王宏利用班组的目视板开辟了一个学习园地,大家通过发帖、跟帖和回帖,把技术革新、质量改进的建议和措施进行交流,使学习园地变成了一个“无声课堂”。
2003年班组引进了两台美国压床,但是压淬合格率一直不理想,四个小班高低不等。王宏就去找合格率高的小班询问,得到的经验是:压淬前先要把模具清理干净,还要调整压床的参数。他们把这一经验以“帖子”的方式发布到班组“学习园地”,很快,其它班就都学会了标准操作法,压淬合格率达到90%。
随后他们又制定了更高的目标:合格率要创同行业之首,达到95%。由于班组人员无法经常集中,王宏又向“无声课堂”上发了新帖子,内容是:将压淬合格率提高到95%,你有什么好办法?组员纷纷回帖,“来件上面的螺栓有的没有拧到位,影响压淬”,“零件上有毛刺压淬时也有影响”……就这样来来回回,经过总结和归纳,他们制定了“四个百分之百”的操作工艺,合格率不仅提高而且稳定在95%,创国内同行业之首。同时也为公司降低了420万元的消耗。
“无声课堂,帖子主讲”的做法,开创了班组新的学习方式。仅去年一年组员就发帖252份,根据回帖实施改进90项。
班组之于企业,如原子之于物质,细胞之于肌体一样,一汽的各个班组秉承着“岗位就是责任”这一企业核心理念,努力学习、努力实践着。
知识环境是如何创造的
一汽有5592个基本生产班组,直接从事操作的生产工人有80909人,占职工总数80%以上。班组是汽车制造业的第一个环节,决定产品质量和制造成本。在开展“创争”活动中,一汽工会十分注重给班组创造“学习环境”。
在一汽的培训体系中,建立了班组长培训模块,从班组基础管理、班组建设与开发、企业文化等方面进行脱产培训。每年,他们选送30名~50名班组长到天津丰田公司进行实践感悟培训;选送20名~30名优秀班组长到日本丰田公司进行高端式培训;今年,他们从生产一线选派104名班组长,利用业余时间开办班组长大专班,进行班组管理知识系统培训。
大力开展岗位技术创新活动。如一汽大众中德合资企业,他们引进的是德国大众的KVP2,以小组团队的形式不断加速改进;而一汽轿车公司采用日本丰田公司生产方式(TPS)也得到一汽广泛认可,在全集团公司范围推广。三年来,公司员工经济技术创新能力不断提升,有88191人(次)参加经济技术创新活动,实现创新成果110278项,节创价值4亿多元;有133项成果获得国家专利。
集团公司工会用先进的管理理念对班组长进行培训。先后有5000多名班组长接受了专题培训。通过培训使班组长管理水平有了提升,班组管理发生了质的转变。公司工会及时总结有特色的班组学习方法,使很多新鲜经验得以固化和推广。近三年来,公司工会表彰了2580名作出突出贡献的员工,表彰了561个学习型班组,526名示范班组长。
人类已经跨入知识经济的时代,随着经济全球化趋势日益加剧,无论是国家与国家的竞争,还是企业与企业的竞争,都需要有强大的学习能力作支撑。在一汽,学习的效果正在显现:2004年,一汽实现了产销百万辆,创造了中国汽车制造业第一的业绩;2005年,一汽荣列中国500家最大企业第13位。
在这一过程中,“创争”活动成为推进一汽“三化”战略的动力源。“学习型班组”成为一汽高速前进的加速器.



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