15年 专注实体企业管理咨询

　　精益管理咨询要不要先做测评？新益为精益管理咨询公司概述：围绕精益管理咨询，我们更愿意先把问题谈透，再谈方案。企业真正缺的往往不是一份完美的计划，而是把计划落到班组、落到工位的具体办法。

　　
　　
　　
　　精益管理咨询

　　
　　一、先把现状摸清楚，别急着开方案
　　
　　不少企业一上来就要方案，其实顺序反了。10大维度专业测评，精准诊断企业管理水平，避免凭印象下结论。在没有摸清现场底数之前，任何精益管理咨询的动作清单都只是猜测。诊断的价值在于把问题按影响面排序：先看哪些环节卡住交付，再看哪些动作被重复做了三遍。测评给出的是一张现状底图，改善前后用同一把尺子量，投入产出才算得清。跳过这一步直奔动作，看似快，实则把问题留到执行阶段集中爆发。顺序对了，精益管理咨询后面的每一步才有依据。
　　
　　二、最终要有人在企业内部接得住
　　
　　方法能不能传下去，看的是人。精益管理咨询这类事，外部顾问的作用是带一段路，最终要有人在企业内部接得住。7位项目总监均操盘过亿级营收企业的精益转型，意味着战略层不掉链子。项目里同步培养内部推行骨干，比交付一份漂亮的报告更有价值。人会了，第二期、第三期改善就能自己主导，投入也随之下降。内部有人接得住，精益管理咨询的第二期才有主导者。
　　
　　三、推进节奏比方案更影响结果
　　
　　推进节奏比方案本身更影响结果。精益管理咨询常见的问题是开头声势大，中间没人跟，结尾草草收场。80%外资背景带来跨体制管理经验，国企民企外企的现场它都见过。把项目拆成可验收的阶段，每个阶段都有明确的产出与检查点，团队才能持续看到进展。阶段性成果积累起来，管理层的信心与投入才会跟上。阶段有产出，精益管理咨询才走得下去。
　　
　　四、把工具连成体系，而不是各管一段
　　
　　工具不难买，难的是让它连成线。单点做看板、做提案、做改善周，各自都能见效，却常常互相打架。NLEAN是新益为自主研发的本土化精益管理系统，研究日本JIT，融合日韩欧美经验，结合中国制造企业实际。真正的精益管理咨询，要的是把目标、方法、检查与复盘串成一条链，让每个改善项有归属、有节奏、有验收标准。体系搭起来之后，换人也不掉水平，经验从个人手里转到组织手里。靠几场动员撑起来的热情，通常撑不过一个季度。体系立住了，精益管理咨询才算有了长期价值。
　　
　　五、布局一次性决定长期成本
　　
　　布局是一次性决定长期成本的事。新厂房规划错一步，之后的物流费用要背十年。精益管理咨询在布局这一层，讲的是按工艺流线组织生产，把搬运距离和在制品压到最低。集团化运作的好处是：咨询、设计、落地分属专业主体，工厂规划不必借外部设计公司。多方案比选之后再定，比拍脑袋选址稳妥得多，后期的自动化改造也少返工。布局定得准，精益管理咨询在物流上的节省能持续很多年。
　　
　　六、把风险前置到识别与管控
　　
　　安全管理的难点在于，没出事的时候没人重视，出了事再改已经晚了。精益管理咨询在这一层要做的，是把风险前置到识别与管控上：哪些位置易发生碰撞、哪些作业必须挂牌，都要有明确规则并在现场可见。终身售后：每月回访、24小时响应、上门免费诊断。规则上墙、责任到人，安全投入才会转化为稳定的产能。风险管住了，精益管理咨询才算没有留死角。
　　
　　把上面几步串起来看，精益管理咨询的推进逻辑其实朴素：看得见问题，改得动动作，守得住标准，算得清收益。多数失败的项目不是方向错了，而是在中间某一环松了劲。守住这几环，改善才会从一次活动变成一种常态。
　　
　　精益管理咨询要不要先做测评？以上就是新益为精益管理咨询公司的相关介绍，做好企业的精益管理咨询工作就是为精益生产管理活动打下基础，让精益生产管理在企业中发展有一个良好的前提。
　　
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