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5S管理工作如​何​实​践​生​产​现​场​三​现​主​义​思​想

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2014-06-05 00:00     浏览次数:

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Nlean新益为精益生产咨询公司概述:企业推行5S管理总是有这样的希望,快速见效、能持支以恒。在公司制造本部办公室的墙壁上,悬挂着:“去现场、看现物、了解现状”的看板。​​
可是,我们管理者实际工作的行动是否与之相符,值得我们深思。在生产中,当一个缺陷发生,员工的行为有两种:停下或继续。​​
员工停下,如果管理者没有响应,生产则会停滞或由员工自我恢复。如果管理者响应迅速,停滞就可能在短时间内得到控制和解决。​​
其实,三现主义的核心是态度,服务现场的态度,支持现场的态度,培训现场的态度。主义是指一种体系、思想。​​对5S培训工作的开展是保证态度的决心。
热衷现场,在现场解决问题,而不是坐在办公室对现场发号施令,这是优秀管理者的优良作风,也是必须倡导和坚持的原则,优秀管理者应该自觉遵守这个原则。三现主义并不否认这样一个管理现实,即职位越高,接触“一线”现场的机会越少。但是,接触“一线”现场的机会少,并不意味着管理者可以在态度上远离现场,在行动上脱离实际。​​

 优秀的现场管理鼓舞生产气势

 

在这里,我举一些在优秀的500强企业里例子,有一些体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。​​1、站立式会议桌:在一家企业,有一个开放式办公室,放着一张会议桌,桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着(没有椅子),在快速协调某一个问题的解决或任务分配。这家公司的总经理介绍说,这里是“10分钟会议桌”,当有紧急事务需要协商时,召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场5S管理会。这样做,要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效,更现场,更务实。​​
2、即时品质与生产会议:在生产线的旁边,有一个开放式会议台(有时候连台都没有)和一个可以书写的可移动白板,一旦出现品质及生产问题,立即开始即时品质与生产会议。所有与本次品质及生产活动有直接关联的部门(计划、采购、、生产、技术、品质、检查等)派代表出席会议,在白板前,汇集出现的问题(缺料、不良、设备故障等),确认原因、对策和对策实施部门、责任者,或者指定相关部门调查原因,并提出和实施对策措施。对紧急问题原则上当日必须处置完毕,在次日确认进展状况。这种会议如果能够长期坚持不懈,最终将形成一种日事日毕的管理文化。​​
3、生产线停线警报和处置:某500强工厂规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时,厂部或拉响停线警报或广播通知各相关部门(技术、设备、生产、采购、计划等)负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会,现场研究处置对策。​​
4、高层管理者现场巡视:一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场(各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所)一到两次,每一次的巡视都要求部门有关负责人(不一定是部门第一把手)陪同,发现现场问题,了解员工工作状态,并即时约定解决问题的时限等。​​我在制造三课担任课长时,曾经作出大家不能理解的举动,把我的办公室搬到了生产现场,这是公司成立至今唯一的与现场离的最近的办公室。坐在我的办公桌前,能听到生产现场异常的声音,抬起头来,就能看到生产现场是否出现异常状况,若有问题,主任、班长甚至员工就能第一时间找到你,在最短的时间内解决问题。同时,员工也能随时随地的监督你是否在认真负责的工作。​​
目前,有的制造课经常抱怨公司技术、品证、生产等部门,在出现现场问题时不能及时到达现场处理问题,使生产贻误,这与我们未实施彻底的三现主义有很大的关系。​​其实,管理者总是希望现场平安无事,或者能在有空调的、舒适的办公室或会议室里解决问题,这都是人之常情。因此,要让各级管理者养成热爱现场,乐于深入现场,并在工作中秉持三现主义原则,并不是一件容易的事情。企业的各级管理者应该积极倡导和身体力行,并通过建立和运营一些务实有效的机制,逐步在企业里培育以现场为中心,以员工为对象的现场服务精神。​​
PTK有利的厂房结构,使得各级管理者更容易亲临现场,这是我们有利的一面,我们更应该走出舒适的办公室或会议室,深入5S现场管理,以现场为中心,秉承“去现场、看现物、了解现状”的三现主义原则,脚踏实地的为PTK努力工作。​

 



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