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精益生产并不表示要勒紧裤带

来源/作者:网络(如侵权,联系删除)     发布时间:2013-05-30 11:53     浏览次数:

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  精益管理咨询公司概述:阿南•沙玛(AnandSharma)先生在制造业的提升领域已经进行了20多年的研究和实践,《财富》杂志曾评价他是“美国制造业的精英”。近日,他接受了《第一财经日报》的专访。
谈到目前激烈的市场竞争,许多厂商都采用了价格战的策略,鼓励消费者购买。不过,沙玛问道:“换个角度想想,消费者真正物有所值吗?减价行为对公司和行业真的有利吗?”
他认为盲目使用降价促销手法的公司采用了短视的战略,甚至把逻辑也搞反了。比如汽车行业,如果一家汽车厂商模仿行业内的大腕(如通用汽车),大幅降价,要达到这一价格水准,售价往往要低于成本而不得不蒙受损失,之后还会发现面临另外一个问题——没有钱为新客户提供服务。结果新客户的满意度大大受损,降价销售所获不久就因为无法提供售后服务而“得而复失”。这样看来,降价促销只是临时措施,根本不能真正解决问题。况且还有一条,对一个生意正常的公司来说,短期的损失作为业务战略的一部分尚可承受;但对一个挣扎求生的公司,这样的折腾只能让企业更加短命。
沙玛笑着问:“仔细看看,谁只靠降价就能取胜呢?”
对所有制造商来说,想要提升销售额、增加客户数量,最好的方法是生产出能满足客户需求的优质产品,并提供良好的客户服务。再回到降价行为上来,要判断具体策略究竟是对是错,也并不能一刀切,如果能令公司运作精益化,提高生产效率,降低产品成本,那么降价也不会影响利润,这么做就是有意义的。他介绍,保时捷汽车公司就采取了这样的做法,既保持了其产品原有的高品质,又开发到了新的满意客户。
沙玛在他的《完美动力》一书中总结了在精益生产领域中20多年的心得,包括怎样在装配线的改造和设计方面应用各种精益工具,装配线的结构如何适应按需求的节拍生产,装配线的操作工位、工装、零部件供应、作业标准、信息传递、传送装置等方面如何设计,以及品质保证方面的检测、检查、防错等内容。
沙玛强调,精益管理和六西格玛这两种流程改进方法应该加以结合,才能更好地改善品质、缩短周期。“在导入六西格玛方案之前,应该先推行精益管理。不妨考虑一下,要成为顶尖企业,是否仅仅将每100万次误差数维持在3次左右,符合六西格玛的品质标准就足够了?假如交货晚,就算交付的货物达到零缺陷,是否就能确保吸引住客户呢?”在目前充满激烈竞争的市场上,答案自然是否定的,只保证品质而达不到速度,还是难免会有出局的危险。
精益六西格玛的核心在于兼顾品质和效率,在执行六西格玛计划之前,先进行某些优化措施,去掉干扰速度、造成浪费的因素,优化产品和服务。将六西格玛和精益技术结合起来能帮我们发现“问题不在哪里”,这对最后找到“问题在哪里”是相当关键的一步。
“其实,所有的精益理念都不过是常识,并没有什么高深莫测之处。”沙玛微笑着说,比如一项原则是,尽量去掉所有不能给企业带来价值的环节,比如工人无谓的走动、花费时间去找料,等等,从而把力量集中在能够创造价值的环节。他非常强调首要的一条:亲临现场仔细观察,收集第一手资料,并进一步熟悉情况。“光是看,你也能发现许多资讯。”通过在现场的接触,可以和要解决的问题更接近,这是光看幻灯片做不到的。
“你看我现在算是衣冠楚楚,”他微笑着说,“不过在工作的现场,一般情况下都穿着工作服,而且爬上爬下,经常满身油污。”他告诉记者,当接受一个新的案例时,他总在第一次现场观察时戴上一副白手套,等勘查结束后,白手套就变成了黑色的,而他就会要求小组的成员,以后的目标是,最终可以带着白手套而不会被弄脏。
“这可能吗?”
“不止是可能,事实上很多工厂已经做到了。精益生产并不表示要勒紧裤带、忍受损失来换取客户。当你真正进入情况的时候,你会觉得这是很有意思的一件事。”沙玛说。



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